Guia 6.Dignostico Estrategico y Ventaja Competitiva

EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Y VENTAJA COMPETITIVA
Por .

RUBEN DARIO MARTINEZ VILLA
Profesor de Mercadeo

Documento de estudio

ANALISIS EXTERNO

El análisis externo tiene el propósito de analizar el ambiente externo de la organización, lo que permite identificar oportunidades y amenazas del medio. Para realizar dicho análisis, a continuación se presenta un marco teórico que las empresas pueden utilizar.

Los criterios mas importantes en el análisis externo son:

Para que una empresa logre éxito, su estrategia debe ajustarse al ambiente donde opera, o debe tener la capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja mediante la selección de estrategias. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se ajusta al entorno donde operan.

La principal técnica para analizar la competencia en el entorno de un sector económico determinado o ambiente de la industria es el modelo de cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter. Asimismo, para realizar este análisis se cuenta con el modelo de grupo estratégico desarrollado por Cool y Deiericks.

Tanto el modelo de cinco fuerzas, como el modelo de grupo estratégico tienen sus limitaciones, como presentar una imagen estática de la competitividad que no advierte sobre el papel que puede jugar la innovación. Se debe tener en cuenta que la innovación puede revolucionar la estructura de un sector económico o industrial, y cambiar por completo la solidez de las diferentes fuerzas competitivas. Estos modelos también son criticados por ignorar la importancia de las diferencias individuales de una empresa. Una organización empresa no será eficiente, solo porque se apoye en un sector económico atractivo o se encuentre en un grupo estratégico; esta instancia requiere mucho mas.

Los sectores económicos o empresariales atraviesan por un ciclo de vida bien definido, que comienza en una etapa embrionaria, pasa por una crecimiento, otra de recesion, una de madurez y con el tiempo entra en la etapa de decadencia. Cada etapa tiene diferentes implicaciones para la estructura competitiva del medio y genera su propio conjunto de oportunidades y amenazas.

En la economía mundial actualmente se esta dando un cambio fundamental: la globalización de la producción y de los mercados o cambio global. Como consecuencia de esta transformación, se presenta una rivalidad mas intensa, una innovación mas rápida y unos ciclos de vida del producto mas cortos. Asimismo, es importante tener en cuenta que en la economía global existe un vinculo entre el contexto nacional y la ventaja competitiva de las empresas.










EL MODELO DE CINCO FUERZAS

Un grupo empresarial o industrial se define como un conjunto de organizaciones oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor o usuario.

El desafió para las organizaciones empresas consiste en analizar las fuerzas competitivas del entorno económico a fin de identificar las oportunidades y amenazas que tiene que enfrentar. El profesor Michael Porter, de la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard, desarrollo un marco teórico para ayudar a las empresas en general en la realización de este análisis.

El marco teórico de porter, conocido como el modelo de cinco fuerzas, se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de un sector económico y consiste en el análisis de: 1) riesgo de nuevo ingreso por parte de competidores potenciales, 2) grado de rivalidad entre empresas establecidas, 3) poder de negociación de los compradores o usuarios de los productos y servicios que ofrece la organización,4) poder de negociación de los proveedores y 5) amenaza de productos y servicios sustitutos. Cuando mas sólida sea cada una de estas fuerzas, habrá mas competencia en el entorno y mas baja será la posibilidad de actuar con eficiencia.

El riesgo de ingreso de potenciales rivales depende de la cantidad de barreras que existan para ingresar al sector económico donde opera la empresa. Cuando mas grandes sean las barreras de ingreso de nuevas empresas, serán mayores las posibilidades de actuar eficientemente en un medio especifico.

El grado de rivalidad entre organizaciones depende de la estructura competitiva, de las condiciones de demanda y de las barreras de salida de un sector económico especifico. Las fuertes condiciones de demanda moderan la competencia entre empresas establecidas y crean posibilidades para el crecimiento de las organizaciones. Cuando la demanda es débil se puede desarrollar intensa rivalidad, particularmente en medios consolidados con grandes barreras de salida.

Los proveedores son mas poderosos cuando una empresa depende de ellos para desarrollar sus actividades, pero por si mismos no dependen de la organización. En estas circunstancias, los proveedores representan una amenaza.

Los productos y servicios sustitutos son aquellos que pertenecen a empresas en sectores económicos que satisfacen las necesidades de los consumidores, clientes, usuarios o clientes, en forma similar a la que atiende el ámbito analizado. Cuando mas se asemejen los productos sustitutos, menor será el precio que cobren las empresas sin perder los clientes de estos productos.

Cuanto mas sólida sea una de estas fuerzas, mas limitada será la capacidad de las empresas establecidas para competir con mejores precios y tener mayor rentabilidad. Dentro de su marco teórico una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza, puesto que disminuye los ingresos. Una fuerza competitiva débil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la empresa tenga un mayor desarrollo. La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con el tiempo, debido a factores que se encuentran fuera del control directo de una organización, como la evolución del sector económico. En tales circunstancias, la tarea que enfrentan los gerentes y directivos de las empresas consiste en reconocer las oportunidades y amenazas a medida que surjan, y formular respuestas estratégicas apropiadas. Además, es posible que una organización, mediante su selección de estrategias, altere la solidez de una o mas de las cinco fuerzas, con el fin de lograr ventaja.


Riesgo de ingreso de competidores potenciales
Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre empresas establecidas Poder de negociación de compradores
Amenaza de productos sustitutos

El modelo de cinco fuerzas.












GRUPOS ESTRATÉGICOS

Las empresas de un determinado sector económico se diferencian entre si, y estas diferencias tienen implicaciones en las oportunidades y amenazas que enfrentan. La mayoría de los sectores económicos están conformados por grupos económicos o grupos de empresas que emplean la misma estrategia o una similar. Las organizaciones ubicadas en distintos grupos estratégicos utilizan diferentes estrategias. Los miembros del grupo estratégico de una empresa se constituyen en sus competidores inmediatos.


Debido a que los diferentes grupos estratégicos se caracterizan por oportunidades y amenazas distintas, esto puede obligar a una empresa a cambiar de grupo estratégico. La posibilidad de hacerlo depende de la dificultad de las barreras de movilidad del sector económico donde opera la organización. De ahí la importancia de la integración entre organizaciones empresas para conformar grupos estratégicos sólidos.

En la practica, las organizaciones que se desempeñan en determinado ámbito se diferencian entre si en relación con factores como: estilos de gestión, calidad de los productos y servicios, desarrollo tecnológico, políticas financieras y de mercadeo, entre otros. Por lo general, una cantidad limitada de grupos se apropia de la esencia de las diferencias estratégicas entre las empresas, en el interior de un sector económico especifico.

El concepto de grupos estratégicos tiene varias implicaciones en el análisis de los sectores económicos y en la identificación de oportunidades y amenazas:

Primero, los competidores inmediatos de una empresa son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Debido a que todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen estrategias similares, los consumidores o usuarios tienden a considerar sus productos y servicios como sustitutos directos entre si. De esta forma, una amenaza importante para los ingresos de una organización puede surgir de su propio grupo estratégico.

Segundo, diversos grupos estratégicos puede mantener una posición diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas. De otra forma, el riesgo ante el nuevo ingreso de competidores potenciales, el grado de rivalidad existente entre organizaciones en un grupo, el poder de negociación de los compradores o usuarios, el poder de negociación de los proveedores y la fuerza competitiva de productos sustitutos pueden variar en intensidad entre los distintos grupos estratégicos localizados en el mismo ámbito.

El modelo de cinco fuerzas puede aplicarse a cualquier tipo de empresa que este atendiendo un mercado especifico en un sector económico o industrial determinado. Lo importante es determinar la manera como esta incidiendo cada una de las fuerzas competitivas en el funcionamiento de la organización. Debe determinar en grado de dependencia que tiene relación con sus proveedores y analizar la capacidad de compra que poseen sus clientes o usuarios de sus productos y servicios. Además, debe medir la posibilidad de entrada tanto de sus productos sustitutos como de otras empresas que presten los mismos servicios que actualmente esta prestando la empresa.

El modelo del grupo estratégico puede analizarse por ejemplo en el gremio cafetero colombiano por el grupo de organizaciones conformado por: las empresas de caficultores que comercializan internamente el producto, la Federación Nacional de Cafeteros que fija las políticas para el gremio, los comités departamentales que prestan asistencia técnica y financiera a los caficultores en cada departamento y las empresas especializadas: Expocafe, en la exportación del café, y Almacafe, en su procesamiento. Todas conforman un grupo estratégico que compite contra otro grupo conformado por los comerciantes y exportadores particulares de café.






FACTORES DEL ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo implica analizar los siguientes factores del entorno:

1. Factores económicos:

Son aquellos relacionados con el comportamiento de la economía tanto a escala nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per capita, producto interno bruto. PIB, comportamiento de la economía internacional, entre otros.

Los factores económicos que se deberían analizar son los siguientes:

• La apertura económica
• El modelo económico del país
• La inflación
• Los aspectos laborales
• Los impuestos
• La política monetaria
• La política fiscal
• La política cambiaria
• La disponibilidad de crédito
• El empleo
• La devaluación del peso
• El fomento a las exportaciones
• La incidencia de las importaciones

2. Factores políticos:

Son aquellos que se refieren al uso del poder. Leyes, normas, acuerdos internacionales de carácter internacional, departamental y municipal relativos al Estado. Otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa.

Entre los factores políticos que se deberían analizar, están los siguientes:

• La situación política del país en términos de estabilidad
• El impacto de las políticas gubernamentales
• La renovación de dirigentes
• La formación de nuevos lideres
• Los incrementos o descensos de la participación
• La presencia del Estado
• El nivel de credibilidad en las instituciones del Estado
• La responsabilidad social de los empresarios

3. Factores sociales:

Son aquellos que afectan el modo de vivir de la gente y sus valores como: educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.

A este aspecto se deben analizar los siguientes factores:

• La paz social
• La seguridad social
• La estructura socioeconómica de la región o localidad
• La creación de puestos de trabajo
• La crisis de valores
• El índice de delincuencia
• La incidencia del sistema educativo en la región o localidad
• El fenómeno de migración en la región o localidad
• La actitud de compromiso de los lideres y la comunidad

4. Factores tecnológicos:

Son aquellos relacionados con el desarrollo y utilización de equipos, maquinarias, herramientas y los procesos involucrados con este uso.

Los factores tecnológicos que se podrían analizar son:

• La automatización de los procesos
• El uso de tecnologías en telecomunicaciones
• La facilidad de acceso a la tecnología
• La globalización de la información
• La velocidad del desarrollo tecnológico
• La resistencia al cambio tecnológico
• Los productos y servicios de alto contenido tecnológico

5. Factores competitivos:

Son todos aquellos factores determinados por la competencia, como: los productos, los servicios, el mercado, la calidad, etc.; todos ellos en comparación con los competidores.

Entre los factores competitivos que se deberían analizar están:

• Formación de conglomerados en la región o localidad
• Nuevos competidores
• Existencia de alianzas estratégicas entre empresas y organizaciones
• Inversión extranjera en la región
• Estructura de comercialización de los productos y servicios de la región o localidad
• Las condiciones del mercado externo para los productos de la región o localidad


VENTAJA COMPETITIVA Y ANÁLISIS INTERNO


La ventaja competitiva es la esencia del análisis interno y esta constituida por el producto de, por lo menos, una de las siguientes características: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al clientes. Estas características le permiten a la empresa reducir costos y diferenciar sus productos, de manera que pueda tener ingresos razonables y durables.

En este sentido, la empresa debe lograr eficiencia superior, con la cual disminuye sus costos. Con calidad superior puede establecer un precio mejor y, en consecuencia, reducir los costos. Igualmente, la innovación acertada en los procesos administrativos y organizacionales, le permite reducir sus costos unitarios y obtener mejores ingresos, particularmente en el caso de innovaciones de productos y servicios. Y con el servicio superior se gana la lealtad al clientes.

Para lograr la excelencia, la organización debe desarrollar habilidades distintivas, las cuales surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades que posee la empresa. En otras palabras, las habilidades provienen del adecuado manejo y gestión de los recursos (financieros, físicos, tecnológicos, humanos y organizacionales) y de las capacidades (aptitud para manejar los recursos y dirigirlos al uso productivo y a la prestación eficiente de los servicios). Dichas habilidades distintivas son las mejores fortalezas de una empresa.

Por esta razón, con el fin de lograr ventajas competitivas, las empresas deben construir estrategias basadas en las habilidades actuales y que se orienten hacia el desarrollo de habilidades adicionales.

Es necesario tener en cuenta que la durabilidad de la ventaja competitiva de una empresa depende de las barreras para la imitación, de la capacidad de los competidores y del dinamismo del sector económico donde actúa.

En este orden de ideas, las empresas que fracasan se caracterizan por su baja eficiencia y rentabilidad tanto económica como social. Tres factores contribuyen al fracaso: inercia organizacional frente a los cambios del entorno, naturaleza de los compromisos adquiridos y creer en los éxitos obtenidos son permanentes. Evitar el fracaso requiere concentración constante en los bloques básicos de formación de la ventaja competitiva, identificación y adopción del mejor desempeño empresarial y superación de la inercia.




ANÁLISIS INTERNO


Como su nombre lo indica, el análisis interno implica el análisis de las siguientes capacidades dentro de la empresa:

1. Capacidad directiva:

Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo en cuanto a: planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones y control; estos permiten analizar la capacidad directiva de la organización.

Los siguientes factores permiten evaluar la capacidad directiva:

• Imagen corporativa de la empresa
• Manejo de procesos de planeación
• Evaluación y pronostico del entorno
• Velocidad de respuesta en condiciones cambiantes
• Flexibilidad de la estructura organizacional
• Comunicación y control gerencial
• Orientación empresarial
• Habilidad para atraer y retener gente creativa
• Habilidad para responder a la tecnología cambiante
• Habilidad para manejar la inflación
• Capacidad para enfrentar la competencia
• Existencia de adecuados sistemas de control
• Adecuado sistema de toma de decisiones
• Existencia de coordinación administrativa
• Evaluación de la gestión empresarial y el desempeño de la gente


2. Capacidad competitiva:

La capacidad competitiva hace referencia a todos los aspectos relacionados con el área estratégica y comercial, como: calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos y servicios, participación en el mercado, canales de distribución, cobertura, investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio, etc.

Entre los factores que permiten medir la capacidad competitiva, están:

• Productos y servicios de calidad
• Satisfacción y lealtad de los clientes
• Participación en el mercado
• Control de costos de distribución y venta de servicios
• Desarrollo de nuevos productos y servicios

3. Capacidad de talento humano:

Esta capacidad se refiere a las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano, e incluye: nivel académico, experiencia administrativa y técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.

Los siguientes factores permiten evaluar la capacidad del talento humano:

• Nivel educativo
• Experiencia técnica y administrativa de la gente de la organización
• Estabilidad del personal
• Rotación del personal
• Ausentismo en el trabajo
• Sentido de pertenencia
• Motivación de la gente
• Niveles de remuneración
• Frecuencia de retiros
• Índices de desempeño

4. Capacidad tecnológica:

Aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la organización y los procesos administrativos en las empresas de servicios. En esta capacidad se analizan, entre otros aspectos: infraestructura tecnológica, exclusividad de los procesos de producción, ubicación física, acceso a servicios públicos, instalaciones físicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de procesos sistematizados, telecomunicaciones, procedimientos técnicos y administrativos.

Los siguientes son factores que permiten evaluar la capacidad tecnológica:

• Habilidad técnica
• Capacidad de innovación
• Nivel de tecnología utilizada en los productos y servicios de la empresa
• Procesos administrativos
• Intensidad de mano de obra en la venta de servicios
• Nivel de sistematización de procesos administrativos
• Nivel de integración de las diversas áreas de la organización

5. Capacidad financiera:

Esta capacidad incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas y debilidades financieras de la empresa, como: capacidad de endeudamiento, capital, patrimonio, disponibilidad de crédito, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos y otros aspectos financieros que se consideren importantes para la organización.

Para evaluar la capacidad financiera, se deberían contemplar los siguientes factores:

• Acceso a servicios financieros externos
• Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento de la empresa
• Rentabilidad y retorno de la inversión
• Liquidez y disponibilidad de recursos propios
• Habilidad para competir con calidad, precios y servicios
• Inversión de capital
• Capacidad de satisfacer la demanda
• Manejo de costos


Bibliografía.


PLANEACION Y GESTION ESTRATEGICA EN EMPRESAS COOPERATIVAS. FELIPE MEDINA NIETO .Pontificia Universidad Javeriana .Bogota agosto del 2002.