Guía 12. Capacitación y Entrenamiento

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL
Finalidades

Los programas de desarrollo de recursos humanos (DRH) ayudan a asegu¬rar que la organización tenga el personal con las capacidades y los cono¬cimientos que ésta necesita para alcanzar sus objetivos estratégicos. Se dirigen a entrenar a los nuevos empleados, para que alcancen el nivel de desempeño que se requiere en sus trabajos de una manera rápida y económica, y a desarrollar las habilidades del personal existente, de tal forma que mejore su desempeño en los cargos actuales y se prepare para asumir responsabilidades mayores en el futuro.

Enfoques

Los enfoques que utiliza el DRH para alcanzar estas finalidades, se definen así:

"La identificación de las capacidades necesarias y el manejo activo del aprendizaje del empleado para el futuro de largo plazo, en función de estrategias empresariales y corporativas explícitas" (Douglas Hall).
"Esas experiencias de aprendizaje que están organizadas para un momento específico y diseñadas para lograr un cambio comporta-mental" (Leonard Nadler).

Bases

El punto de partida del programa de DRH es el plan estratégico de la empresa, el cual se traduce en planes de recursos humanos, como se explicó en el capítulo 8. Estos planes definen los requerimientos en términos numéricos y también muestran las capacidades y la experiencia adicional que la organización necesita, de acuerdo con sus planes de desarrollo de productos o del mercado, o de cambios tecnológicos. Una importante fuente adicional de información del DRH son los resultadas del proceso de evaluación, descrito en el capítulo 10, el cual identifica las; necesidades de entrenamiento y desarrollo individuales y corporativas.

Actividades

El desarrollo de los recursos humanos se compone de dos elementos: entrenamiento y desarrollo.

Entrenamiento

El entrenamiento llena el vacío entre lo que alguien está capacitado para hacer y lo que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propósito es ase¬gurar, lo más pronto posible, que la gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su trabajo. Con base en esto, el entrenamiento actúa mejorando las ca¬pacidades y el conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desem¬peño en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial para el futuro.

Desarrollo

El desarrollo se puede definir como la modificación del comportamiento a través de la experiencia. Permite que la gente desempeñe mejor sus actividades actuales y la prepara para una responsabilidad más grande en el futuro. Se basa en las fortalezas y ayuda a superar las debilidades, y asegura que la organización téngala habilidad que necesita.
El desarrollo opera por niveles. Para el personal de planta y de supervisión, oficina, técnico y profesional de niveles inferiores, se debe hacer una programación para brindar el entrenamiento correcto en el momento correcto y para ampliar la experiencia y las habilidades de la gente, dándole nuevas tareas que hacer. La evaluación del desempeño y la tutoría desempeñan un papel muy importante.
En los niveles más altos, los programas de desarrollo gerencial, tratados posteriormente, se dirigen sistemáticamente a identificar el talento, mejorar capacidades, ampliar experiencia y ayudar a la gente a acrecentar su capacidad para aceptar responsabilidades mayores.

Beneficios resultantes

Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemáti¬cos del personal son:

• Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que ésta necesita para lograr sus objetivos estratégicos.
• Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeño del trabajador experimen¬tado y eficiente, tan rápida y económicamente como sea posible.
• Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes.
• Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compañía pueda satisfacer sus requerimientos fu¬turos de recursos humanos en términos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la organización.

El programa de DRH debe tomarse como una inversión. Éste cuesta dinero, pero si se invierte bien, va a producir retornos valiosos.

Lo que se necesita saber y hacer

Para incorporar y mantener un programa efectivo de DRH se requiere:

1. Entender los principios básicos de la forma en que aprende la gente; esto le va a decir a uno cómo planear y dirigir los programas de entrenamiento.
2. Apreciar el concepto del entrenamiento sistemático, cosa que se debe hacer para obtener resultados.
3. Saber cómo identificar las necesidades de entrenamiento y desa¬rrollo.
4. Estar en capacidad de planear programas de entrenamiento y de¬sarrollo que hayan de satisfacer las necesidades identificadas. Esto incluye cursos formales e informales y cursos dentro o fuera del trabajo.
5. Saber cómo seleccionar y utilizar técnicas apropiadas de entre¬namiento.
6. Entender cómo obtener lo mejor de los programas de desarrollo gerencial.
7. Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de entrenamiento y desarrollo y utilizar tales resultados para incre¬mentar su efectividad.

Cómo aprende la gente

El entrenamiento funciona mejor si se basa en la apreciación de la forma en que la gente aprende. Las diez condiciones que se requieren para un aprendizaje exitoso son:

1. El individuo tiene que estar motivado para aprender, y lo estará si piensa que ello le va a reportar algún beneficio personal.
2. El alumno debe obtener satisfacciones por el aprendizaje.
3. Deben establecerse los patrones y las metas de desempeño para el alumno.
4. El alumno necesita guía en términos de un sentido de dirección y retroalimentación con respecto a su progreso.
5. El aprendizaje es un proceso activo, no pasivo. La gente aprende mejor haciendo y participando que limitándose a atender.
6. Las técnicas de entrenamiento deben utilizarse discriminadamente, para ajustarse a los objetivos del programa de entrena¬miento y a las necesidades del individuo.
7. Los métodos de aprendizaje deben variarse para mantener el interés.
8. Se debe dar un margen de tiempo para asimilar el aprendi¬zaje. En la planeación de cursos y en la revisión del progreso debe recordarse siempre la existencia de la curva de aprendizaje la cual representa el tiempo necesario para adquirir capacidades.
9. El alumno necesita que se le refuerce la conducta correcta. En otras palabras, necesita saber cuándo lo está haciendo bien, para asegurar que obtenga buenos hábitos y capacidades y lo estimule a aprender más.
10. Como proceso, el aprendizaje puede operar a diferentes niveles de complejidad, dependiendo del cargo. Consecuentemente, los pro¬gramas y las técnicas de entrenamiento tienen que ajustarse a cada caso.

Entrenamiento sistemático

Para tener éxito se necesita adoptar un enfoque sistemático del entrena¬miento, lo que quiere decir;
• Identificar y analizar las necesidades de entrenamiento.
• Definir los objetivos del entrenamiento, ya que éste tiene que dirigirse al logro de metas mensurables expresadas en términos de mejoras y cambios en el comportamiento que conduzcan a un mejor desempeño.
• Preparar planes acordes con los objetivos, que describan los costos y beneficios de los programas de entrenamiento pro¬puestos.
• Poner en marcha los planes de entrenamiento.
• Monitorear y analizar los resultados.
• Retroalimentar los resultados de la evaluación, de tal forma que el entrenamiento pueda mejorar.





Identificación de las necesidades de entrenamiento

El entrenamiento tiene que ser relevante. Con demasiada frecuencia sucede lo contrario, porque alguien ha escuchado que es bueno; "Hagamos un curso para entrenar". "Hagamos un programa de entrenamiento de supervisores". "Enviemos a Smith al curso que aparece en el folleto que me llegó esta mañana". El contenido de estos cursos ad hoc puede tener poco, o nada que ver con lo que los asistentes a ellos realmente necesitan aprender. No hay objetivos de aprendizaje establecidos, se utilizan métodos inapropiados, el que se entrena encuentra difícil relacionar lo que ha aprendido en clase o en el taller de entrenamiento con lo que realmente tiene que hacer, y es casi imposible evaluar los resultados.
Uno de los más grandes problemas que se encuentran en el entrena¬miento fuera del trabajo, es trasferir lo que se ha aprendido en el curso al sitio de trabajo. Este problema se puede solucionar si el curso de entrena¬miento se basa en un análisis acerca de lo que la gente tiene que hacer y de lo que necesita saber. Aun cuando el entrenamiento se realice sobre la marcha del trabajo, será mucho mejor si se basa en el análisis de las necesidades de entrenamiento, de tal forma que las capacidades se puedan enseñar y la experiencia se pueda planear de modo que satisfaga estas necesidades.

Métodos de identificación I: análisis de cargos y capacidades
La identificación de las necesidades de entrenamiento, así como muchos oíros aspectos de la gerencia de recursos humanos, empieza a partir del análisis del cargo, el cual describe las tareas por desarrollar. De aquí se deriva la especificación del entrenamiento, el cual establece las carac¬terísticas que el trabajador debe tener para poder desempeñar tales tareas con éxito. Las características son:
* Conocimiento: lo que el trabajador necesita saber. Este puede ser profesional, técnico o comercial. Puede referirse a la maquinaria o equipo por operar, los productos por vender, los clientes con quienes se ha de tratar o los problemas que se pueden encontrar y cómo deben enfrentarse.
* Capacidades: lo que el trabajador necesita estar en capacidad de hacer, si se quieren alcanzar los resultados y que el conocimiento se aplique acertadamente. Las capacidades pueden ser manuales, intelectuales, mentales, perceptivas o sociales.
* Actitudes: la disposición a comportarse o a desempeñase de acuerdo con los requerimientos del trabajo.

Las técnicas de análisis de tareas definen para cada tarea:

• Su significación relativa para el desempeño exitoso del un todo.
• El nivel de aptitud o conocimiento que se requiere para desem¬peñarla.
• Las fallas típicas que se pueden presentar, y la manera en que deben reconocerse, lo que las causa y lo que se puede hacer para evitarlas o remediarlas.
• Las técnicas de instrucción y el tipo y amplitud de la experiencia que se requiere para volverse eficiente en cada tarea.

Métodos de identificación II: análisis de desempeño
Aunque el punto de partida para identificar las necesidades de entrena¬miento es el análisis del cargo, en la evaluación de éstas se debe ir más lejos con los trabajadores experimentados. Este análisis adicional estudia lo que los individuos o los grupos de trabajadores están logrando realmente contra lo que se esperaba.
La información requerida se obtiene del proceso de evaluación del desempeño descrito en el capítulo 10. Un enfoque orientado hacia los resultados compara los logros con las metas acordadas o los estándares de desempeño para cada tarea. Si los resultados no llegan a la altura de los estándares, el gerente y su subordinado evalúan conjuntamente el porqué ha sucedido esto. Puede ser por razones ajenas al control del empleado, pero si le son atribuibles de alguna forma, se discuten las razones por las cuales las cosas están funcionando mal y se acuerda qué se puede hacer al respecto. La acción puede ser responsabilidad del empleado, pero si éste requiere y merece ayuda, se le debe proporcionar una guía e instrucciones adicionales, mediante la tutoría de su jefe o, por recomendación de éste, mediante cursos de entrenamiento u oportunidades para que gane expe¬riencia, a cargo de la compañía.
Un sistema de evaluación del desempeño debe identificar las necesi¬dades individuales de entrenamiento. Si se analizan los resultados del sistema completo, debe obtenerse información de las necesidades de entrenamiento colectivas que deben ser satisfechas por medio de cursos de la compañía.
Además del análisis de los resultados de la evaluación del desempeño se debe estar continuamente alerta de cualquier otra evidencia de debilidad individual o común a varias personas. Por ejemplo, sí la calidad de los informes escritos es generalmente baja, se puede llevar a efecto un curso de redacción de informes.

Planeación de cursos de entrenamiento
Nunca se debe planear un curso de entrenamiento sin haber clarificado de antemano las necesidades de entrenamiento. Uno tiene que establecer entonces los objetivos del entrenamiento o aprendizaje. Estos se expresan mejor en mejor forma de un enunciado de lo que se espera que el entenado sepa y sea capaz de hacer si termina el curso satisfactoriamente. El enunciado debe empezar con estas palabras: "Al completar este curso, el alumno estará en capacidad de...".
Al haber establecido los objetivos, se puede decidir acerca de:

1. El contenido del curso, determinado con base en el análisis del cargo y las tareas, y en la información de las evaluaciones de desempeño.
2. Técnicas de entrenamiento, según se describen en la sección siguiente.

3. La ubicación, la cual puede ser:

* Fuera del trabajo; en este caso las ventajas son que el entrena¬miento pueda ser concentrado, planeado, sin distracciones, y que esté a cargo de entrenadores calificados. Sin embargo, existen desventajas tales como los problemas referentes a la trasferencia previa de conocimientos y capacidades de lo que a veces se llama la situación de aprendizaje; al sitio de trabajo, y el peligro de que el entrenamiento se torne irrelevante por no coincidir con la realidad.
* Sobre la marcha del trabajo; aquí las ventajas son su pragma¬tismo y relevancia; las desventajas son: que la calidad de la instrucción puede ser deficiente, que el programa de entrena¬miento no se haya planeado correctamente y que el alumno no esté en capacidad de concentrarse en el aprendizaje, espe¬cialmente en aquellos aspectos directamente relacionados con el conocimiento y las capacidades.

En términos generales, el entrenamiento fuera del trabajo es mejor para impartir conocimientos y capacidades básicas, espe¬cialmente las manuales. El entrenamiento en el trabajo es mejor para desarrollar capacidades básicas y la aplicación del cono¬cimiento, pero tiene que ser planeado e impartido por los gerentes Y los supervisores; que a su vez hayan sido entrenados sobre la manera de dar instrucción. Muchos programas de entrenamiento se componen de una combinación sensata de actividades dentro y fuera del trabajo.

4. La duración del entrenamiento, la cual depende obviamente de cuánto se tenga que aprender. El aprendizaje inicial puede implicar un curso prolongado en el que se mezclen entrenamiento teórico, práctico, dentro y fuera del trabajo. Otro tipo de entrenamiento puede ser intensivo, de dos o tres días, por ejemplo, con el fin de enseñar a los gerentes no financieros a entender las cuentas; o puede ser un programa secuencial cuidadoso de experiencias, o una combinación de cursos internos cortos de experiencia planeada y cursos externos más extensos, diseñados como parte del pro¬grama de desarrollo gerencial.
5. Responsabilidad del entrenamiento: es necesario poner a alguien a cargo, esto es, un funcionario que sea entrenador profesional, si el curso requiere amplitud y profundidad, o un gerente designado a quien se le encomiende la tarea como parte de sus otras responsa¬bilidades. Deben nombrarse conferencistas o instructores de tiempo completo o parcial, y si estos pertenecen a la compañía deben ser entrenados en las habilidades por utilizar.
6. Evaluación: los métodos que se emplean para evaluar los resulta¬dos del entrenamiento. Estos parten de la definición de los ob¬jetivos del entrenamiento y tienden a medir hasta qué punto se han logrado tales objetivos. Cuando el entrenamiento tiene que ver con capacidades manuales u otras capacidades básicas, su efectividad se puede medir inicialmente mediante pruebas dentro del aula, seguidas del análisis de la medida en que estas ca¬pacidades se hayan aplicado satisfactoriamente en el trabajo.
El entrenamiento de supervisores y gerentes puede resultar más difícil de evaluar, porque con frecuencia no es fácil medir el efecto de lo que estos han aprendido. El entrenamiento se puede evaluar a distintos niveles, los cuales son cada vez más complica¬dos de apreciar:

• las reacciones de los participantes en el curso acerca del logro de sus objetivos;
• informes de los participantes y de sus gerentes sobre los cambios que se han hecho o las mejoras en el desarrollo de los individuos que cursan el entrenamiento;
• el impacto del entrenamiento sobre los resultados alcanzados por el departamento;
• el impacto del entrenamiento sobre los resultados alcanzados por la compañía.

Técnicas de entrenamiento
Las técnicas de entrenamiento utilizadas deben relacionarse con la situa¬ción en la cual se esté dando y con el tipo de necesidades de entrenamiento que se quieran satisfacer. Los factores que afectan la forma de aprender de la gente que se describen más adelante en éste mismo capítulo, son también importantes; especialmente las necesidades de motivar, crear estándares, hacer del aprendizaje un proceso activo, dar tiempo para que se asimile el aprendizaje y reforzarle al aprendiz las conductas correctas. A continuación se resumen las principales técnicas de entrenamiento.

Instrucción para el cargo
Las técnicas de instrucción para el cargo se basan en el análisis de capacidades. La secuencia de instrucción debe constar de tres etapas:
1. Preparación: el instructor tiene un plan para presentar el tema y para usar métodos y ayudas de enseñanza apropiados.
2. Presentación: ésta debe consistir en una combinación de explica¬ción y demostración. Las personas no aprenderán mucho únicamente escuchando. Ellas necesitan ver bien lo que está pasando.
3. Práctica: el aprendiz imita al instructor y repite la operación bajo su guía. Los fines son alcanzar el nivel de desempeño propuesto como meta por cada elemento de la tarea total, y lograr una suave combinación de tales elementos en un patrón integral del trabajo.
La secuencia de instrucción combina, entonces, los procesos de escuchar, observar y hacer. El último es el más importante, porque aprender es esencialmente un proceso activo. El programa debe abarcar sesiones de práctica y retroalimentación como refuerzo, y mientras, más pueda el entrenado medir su desempeño y evaluar su propio progreso cuánto mejor.

Tutoría
La instrucción es un procedimiento planeado y formalizado que por lo general se realiza fuera del trabajo. La tutoría, por el contrario, es más informal y siempre se da en el trabajo. Adquiere la forma de una interacción entre el jefe y su subordinado, toda vez que se considere que este último se va a beneficiar con la instrucción.
Cada vez que se le pida al subordinado hacer algo y la forma de hacerlo o, preferiblemente, que éste proponga la forma de hacerlo, se está en una situación de tutoría. Lo mismo sucede cuando se discute el resultado de una tarea y se le pide al subordinado que opine al respecto. En ambos casos se tiene la oportunidad de brindar instrucción sobre la forma de llevar a cabo una nueva tarea o de mejorar las ya existentes.
Una tutoría más formal es la que se inicia con la entrevista de evaluación practicada en un sistema orientado hacia los resultados, como se describe en el capítulo 10. Ésta puede producir un análisis de áreas por mejorar y un acuerdo sobre la ayuda que el gerente leva a brindar a su subordinado con un programa de tutoría.
La tutoría será más efectiva si se realiza corno para del proceso normal de gerencia. Este tipo de tutoría se lleva a cabo así:
• Concientización del subordinado sobre la forma en que se está desempeñando, por ejemplo, formulándole preguntas sobre lo que piensa acerca de lo que está haciendo.
• Delegación controlada, por ejemplo, teniendo cuidado de que cuando a un subordinado se le dé una tarea, éste sepa qué hacer o a dónde acudir en busca de ayuda.
• Aprovechamiento de cualquier situación laboral que conlleve una oportunidad de enseñanza.
• Establecimiento de proyectos y asignaciones individuales y sin estar demasiado encima del empleado, monitorear la forma en que se desenvuelve.
• Dedicación de tiempo para prestarle atención a los problemas de alto nivel, al igual que para discutir el trabajo Inmediato (ésta es una técnica importante para desarrollar el potencial de la gente).

Conferencias
La conferencia es un método clásico de instrucción. Puede ser una forma eficiente de Integrar conceptos y hechos, pero no siempre es un medio efectivo por sí solo para trasmitir el mensaje, especialmente si depende de la palabra hablada y no brinda ayudas visuales para reforzar el contenido verbal.
Hay muchos conferencistas malos ya sea porque son aburridos o desorganizados, o inconscientes para presentar sus temas. A nadie debe pedírsele que hable en un curso mientras no haya tenido entrenamiento para hablar en público, y este entrenamiento tiene que incluir muchas sesiones de práctica.
Para dictar conferencias, las cosas que hay qué hacer son:
1. Una preparación concienzuda: decidir qué se pretende lograr, esta¬blecer todos los factores relevantes para tal objetivo y resumirlos en no más de tres mensajes positivos, de tal suerte que los hechos y las opiniones que se van a exponer puedan agruparse en esos estándares (no más de tres ideas, porque esto es lo que la mayoría de la gente puede asimilar en una sola vez).
Estructuración cuidadosa de la charla: dividirla en tres partes: una introducción que le indique a la audiencia lo que se pretende lograr y la estructura de la charla; un cuerpo, en el cual se presenten los tres mensajes en forma clara; y una conclusión, la cual resuma todo lo que se ha expuesto; En otras palabras, la charla debe tener un principio, un cuerpo y un final. Consecutivamente, en cada sección de la conferencia debe decírsele a la audiencia lo que se va a exponer, luego exponérselo y finalmente sintetizar lo expuesto. De esta forma, los tres mensajes se habrán presentado tres veces. Esto no es malo; de hecho es el principio de refuerzo puesto en acción.
3. Dar puntos de referencia: recordarle constantemente a la gente hacia dónde se ha ido y hacia dónde se está yendo. Una vez más, es el principio de refuerzo.
4. Mantenimiento del interés: el tiempo máximo que debe durar una charla es 40 minutos. Si uno llega hasta ese punto, necesita conservar el interés utilizando los diversos métodos descritos a continuación.
5. Comienzo y final inesperados: captar la atención de la audiencia con un comienzo positivo y dejarla con una sensación de inspira¬ción, reforzada con una conclusión estimulante.
6. Forma correcta de hablar: usar una forma variada, cambiar de ritmo, ni muy rápido, ni demasiado lento; mucha gente habla rá¬pido debido a los nervios; cambiar el tono de voz, tratando de no ser monótono; subir el tono al final de la frase en vez de bajarlo. Usar pausas abruptas (el sonido del silencio) con el fin de enfatizar y dar¬le a la gente la oportunidad de asimilar lo que se está diciendo. Evi¬tar amaneramientos irritantes. Ponerse de pies y hablar en voz alta.
7. Utilización de ayudas visuales: la audiencia probablemente sólo asimile una tercera parte de lo que se diga. Reforzar el mensaje con ayudas visuales. Atraer más de un sentido a la vez. Utilizar papelógrafos, diapositivas, retroproyector o cualquier otra ayuda de interés que constituya un buen soporte, pero no exagerar ni volverlos simples.
8. Charla hablada, no leída: no hay algo más aburrido que un expositor que se esclaviza de su texto. Uno no necesita escribirlo todo y leerlo si ha preparado los apuntes cuidadosamente. Aun cuando se titubee una que otra vez tratando de encontrar una palabra, nadie le va a dar importancia a eso. La naturalidad, a pesar de que se presenten errores ocasionales, es preferible a la mono¬tonía.
9. Preparación de los apuntes: anotar los encabezamientos de cada sección en fichas a las cuales se pueda recurrir con facilidad. Memorizar la frase de apertura, de tal forma que se comience la charla con seguridad, y hacer lo mismo para el final. Si es mucho el temor de llegar a frenarse, se debe tener un texto completo a disposición, como referencia, pero sin preocuparse.
10. Ensayo: el ensayo es vital; éste incita a la confianza y ayuda a controlar el tiempo, permite pulir las palabras de apertura y cierre y asegura que la expresión verbal y las ayudas visuales estén coordinadas.

Entrenamiento "hágalo usted mismo"
El principio en que se basa el entrenamiento del tipo "hágalo usted mismo” radica en que las personas pueden retener más si descubren las cosas por ellas mismas. Opera de la siguiente forma:

• Se comienza por una definición acerca de lo que alguien necesita saber y hacer para desempeñar un trabajo.
• Se establecen dónde está la información disponible.
• Se le da al aprendiz una pauta acerca de la información que debe obtener, dónde y con quién.
• Se instruye al jefe y a los colegas sobre la ayuda que le pueden proporcionar al aprendiz.
• Se prepara un cronograma para el programa de entrenamiento.
• Se hacen los arreglos pertinentes para que el jefe y/o el entrenador hagan el seguimiento del progreso del entrenado.

Aprendizaje activo
El aprendizaje activo es un método de entrenamiento ideado por el profesor Revons, que ayuda a los gerentes a desarrollar sus talentos al verse expuestos a problemas reales. A ellos se les exige analizar esos problemas; formular recomendaciones y luego, en vez de limitarse a rendir un informe, tomar una línea de acción. Este método está de acuerdo con la creencia que los gerentes aprenden mejor haciendo las cosas, en contraposición que les sean enseñadas, y que todo buen entrenamiento debe basarse problemas y estar orientado a la acción.

Ejercicios participativos de entrenamiento
Los gerentes pueden aprender mejor su oficio desempeñándolo con la guía de un buen gerente, pero de todos modos hay espacio para adquirir nuevas percepciones sobre el proceso gerencial, fuera del trabajo. Tales percepciones serán más reales si los miembros del curso pueden participar él estudio de casos, que les plantee problemas gerenciales por resolver ó presente simulaciones de situaciones en las que tengan que ejercitar s capacidades gerenciales.

Entrenamiento con ayuda de computadores
Los computadores pueden usarse para simular situaciones reales, de me que los que se entrenan puedan "aprender haciendo". Por ejemplo, los técnicos pueden ser entrenados en detectar problemas, reparar circuitos electrónicos, observando diagramas de circuitos proyectados en la pantalla y utilizando un iluminador para medir voltajes en diferentes puntos del circuito. Cuando se diagnostican fallas, las reparaciones se efectúan por medio del iluminador que en esta ocasión se emplea como un cautín. 1os computadores también se pueden utilizar para proveer una base de datos a la cual los entrenados tengan acceso por medio de una terminal.

Video
El video puede ser utilizado para presentar material preparado espe¬cialmente por la compañía de una forma atractiva y completa. Puede brindar un mensaje efectivo de entrenamiento en diferentes sitios, pero no da espacio para la interacción.

Video interactivo
El video interactivo combina la fuerza tecnológica propia del entrenamiento con ayuda de computador, con la utilización del video. El video Interactivo puede ofrecer al entrenador lo mejor de los dos mundos. Es individualizado, interactivo y de acceso aleatorio (como el entrenamiento con ayuda de computador), pero también puede presentar imágenes reales estáticas o en movimiento, con sonido o sin él (como el video). Adicionalmente, la gran mayoría de los discos de video también tienen aplicaciones como pistas de sonido duales o estereofónicas, una amplia variedad de velocidades lentas y rápidas, congelados y secuencias cuadro a cuadro, repetición sin fin de cualquier escena o capítulo y archivos protegidos con claves, para aplica-clones específicas.

Desarrollo gerencial

Si se quiere asegurar que la organización tenga gerentes efectivos, se requiere atender sus necesidades presentes y futuras. Debe entonces considerarse adoptar un proceso sistemático de desarrollo gerencial.




Finalidades
Los programas de desarrollo gerencial se dirigen a:

• Mejorar el desempeño de los gerentes.
• Identificar los gerentes que tengan potencial y asegurar que reci¬ban el entrenamiento y la experiencia necesarios para acoplarse a responsabilidades más grandes.
• Asegurar en la medida de lo posible, la sucesión gerencial con recursos internos de la compañía.
Métodos
El objetivo de la estrategia de desarrollo gerencial es propiciar un ambiente en el que las personas puedan avanzar en su formación; uno no debe intentar forzar su desarrollo. El punto de partida debe ser reclutar gente con gran automotivación, y que reaccione positivamente ante cualquier oportunidad. Entonces se le da la oportunidad de que se desarrolle asumiendo responsabilidades y aprendiendo a lo largo del proceso. Si está bien motivada, encontrará por ella misma lo que necesita saber y hacer. La mejor forma de desarrollo gerencial es la autoformación.
Esto no quiere decir que la compañía y sus gerentes no tengan un papel que desempeñar. Primero, las oportunidades disponibles y el ambiente de trabajo deben conducir al crecimiento. Segundo, aun la gente automotivada necesita alguna ayuda o guía y la oferta de oportunidades de aprendizaje. Tercero, se tiene que identificar a aquellos con potencial; monitorear su progreso, para asegurar el suficiente campo de acción y la asistencia que merecen.
Si bien el estímulo y la guía individuales deben constituir el fundamento de cualquier programa de desarrollo gerencial, las siguientes técnicas son de gran ayuda para obtener los mejores resultados:

1. Análisis de la organización: revisa las debilidades actuales de 1 organización e identifica futuras exigencias gerenciales.
2. Revisión gerencial: analiza las fuentes gerenciales existentes y lo futuros requerimientos a la luz del análisis de la organización.
3. Sistema de gerencia responsable: asegura que los gerentes entiendan lo que deben hacer y lograr, y que asuman la responsabilidad de sus resultados. La revisión de resultados con respecto a los objetivos indica dónde se requiere un mayor esfuerzo.
4. Evaluación del desempeño: ligada a un sistema de gerencia responsable, identifica fortalezas, debilidades y necesidades potenciales de entrenamiento.
5. Inventario gerencial: la información que se deriva de las primeras cuatro etapas del proceso de desarrollo gerencial debe combinarse para brindar un cuadro general de las fortalezas y debilidades de los gerentes. Esto formará una base para la planeación de carrera y programas de entrenamiento gerencial.
Una forma de ver la gerencia es categorizándola de acuerdo con los lineamientos del Boston Consulting Group (BCG), con el fin de analizar productos y negocios. El BCG dice que un producto puede ubicar en cualquiera de los cuatro recuadros de la figura 13.1. La misma forma de prueba se puede utilizar para los recursos gerenciales, los cuales pueden clasificarse en uno de cuatro recuadros similares, como se muestra en la figura 13.2.
Las estrellas nacientes son personas que tienen potencial y que se benefician de la planeación de carrera, de una experiencia más amplia y del entrenamiento gerencial. Uno puede querer impulsarlas con promociones rápidas, o bien ofreciéndoles oportunidades más desafiantes.




Participación relativa en el mercado
estrellas interrogantes
vacas lecheras huesos


Tasa de crecimiento del mercado



















Figura 13.1
Desempeño

estrellas nacientes interrogantes

hombre/mujer productivo leña
Figura 13.2














A estas personas se las debe tener en lista y vigiladas. Este puede significar pagarles por encima de lo común para demostrarles que se les valora y evitar que; se salgan de SLI canino. Esto o quiere decir crear una casta de- príncipes cuyo futuro esté garantizado y cuyo camino a la cima sea muy fácil. Ellas deben saber que se les están dando estas oportunidades sólo porque se ha desempeñado muy bien hasta el momento y que las exigencias que se les van a hacer en el futuro serán aún mayores. No hay un camino fácil hacia la cima y ellas deben darse cuenta de que tendrán que ganarse su pasaporte, y que, a la vez que se van a mantener los ojos puestos sobre ellas y se les va a ayudar en su desempeño, la responsabilidad es de ellas.
Los hombres, productivos son las personas de quienes se depende para lograr que las cosas se hagan. Son la espina dorsal de la organización. Con frecuencia se les llama los caballos de trabajo, pero este término es un tanto peyorativo. Ellos no necesa¬riamente van a proyectarse mucho más arriba de su nivel actual, pero son útiles y necesarios y aun necesitan entrenamiento en nuevas técnicas y capacidades. También necesitan estímulo y motivación que se dan modificando sus responsabilidades, ofre¬ciéndoles nuevas oportunidades donde quiera que sea posible, y asegurándoles que el trabajo que hacen es valioso.
Los interrogantes son aquellos gerentes que, por una u otra razón, no parecen estar a la altura de su nivel. Pueden tener" la habilidad pero no la motivación, o pueden tener la motivación pero no la habilidad. En el último caso, vale la pena tratar de establecer y satisfacer las necesidades de entrenamiento. Estos se consti¬tuyen claramente en un ahorro valioso si todo esto es posible. Las personas que poseen habilidad pero que no tienen motivación pue¬den representar un problema mayor. Sería conveniente descubrir por qué no están rnotivadas y hacer algo al respecto, siempre que sea posible (ver capítulo 5). Se les debe dar la oportunidad y toda la ayuda que merezcan: pero si ellas no quieren hacer las cosas, no las harán. Si todas las advertencias resultan infructuosas para lograr un mejoramiento, lo más aconsejable es dejarlas ir.
La leña son aquellas personas (muy pocas, si es que existen) que deberían irse, tanto por el bien de ellas mismas como por el de la empresa. En la medida; en que todo lo posible en materia de entrenamiento y estimulo; resulta infructuoso con tales personas, no tiene sentido conservarlas.-Ellas pueden desempeñarse mejor en cualquier otra parte, si logran encontrar una buena ubicación en la cual se adapten.
Experiencia planeada (formación de carrera): ésta equipa a los ge¬rentes para hacer mejor su trabajo y los prepara para la promoción asegurando que a lo largo de su carrera tengan oportunamente la riqueza necesaria de experiencia e instrucción. Las finalidades son en primer lugar, asegurar que la gente prometedora tenga una secuencia de experiencias que le permitan desenvolverse en cualquier nivel de responsabilidad capaz de alcanzar, y en segundo lugar Ver que este recibiendo la dirección y la instrucción que aún la gente mas motivada necesita para desarrollar sus conocimientos y sus capacidades y avanzar en su carrera.

Los programas de formación de carrera implican evaluación, tutoría y la presencia de mentores, cuyo papel es brindar instrucción y ayuda a la gente que tiene bajo su responsabilidad. Ellos ofrecen oportunidades de aprendizaje y hacen sesiones de tutoría informal irregularmente, en la cuales sea analizan las lecciones de la experiencias y se trabaja sobre nuevos lineamentos para el futuro.

Los mentores le ofrecen a la gente que tienen a su cargo la oportunidad de discutir los problemas de desarrollo tanto del trabajo como de la carrera. Los temores a cerca del futuro pueden plantearse abiertamente y ser resueltos. Las oportunidades de desarrollo pueden identificarse y explicarse. Pero los mentores no deben ejercer ese papel con su propio personal. Deben ser designados con el fin de llevar a cabo sus funciones con individuos específicos de otras partes de la compañía y necesitan entrenarse en las capacidades que deban emplear especialmente las técnicas de tutoría.

7 Entrenamiento gerencial: para expandir los horizontes de los gerentes se puede usar el entrenamiento en áreas especificas o entrenamiento de ampliación, con el fin de suplementar mas no de reemplazar la experiencia planeada, a medida que los cursos sean oportunos y estén diseñados para identificar necesidades en particular, por ejemplo, un gerente que se ha especializado en una función como el mercadeo, pero que tiene le potencial para la gerencia general, se beneficiara con un curso de escuela empresarial extensivo para ejecutivos alto nivel. Aprenderá otras funciones fueras de las propias, incluido el control general del negocio, pero también estará expuesto a una enseñanza intensiva y al desafío de seguir u programa exigente junto con sus iguale. Asimilará muchísimo, sencillamente estando e contacto con gente de otros ambientes la cual puede ser tan buena o mejor que él.


Quinta parte

RELACIONES DE RECURSOS HUMANOS

La gerencia de recursos humanos (GRH) como a veces se presenta, desconoce los problemas de los individuos asumiendo que una actitud proteccionista con respeto a los problemas personales de la gente es inapropiada. La GRH también parece desconocer la existencia de sindicatos. El mensaje en muchos casos se presenta en términos simples al considerar que los sindicatos no son realmente necesarios si se tiene un jefe ejecutivo que pueda comunicar misiones estratégicas y valores efectivos esenciales y lograr la participación permanente de todos.

Pero los gerentes tienen que invertir mucho tiempo en los problemas de la gente y, para obtener lo mejor de su personal deben agotar, siempre que sea necesario, una actitud de consejeros para ayudar al individuo a superar dificultades relacionadas con el trabajo y a si mejorar su desempeño. También se tiene que reconocer que los empleados no necesesariamente se aceptan los valores que se le entregan en bandeja. Ellos tiene sus propios valor y sus propios interese, los cuales siente que pueden entrar en conflicto con los de la organización y deben defender.










Capitulo catorce

MANEJO INDIVIDUAL DEL PERSONAL

La gerencia de recursos humanos se proyecta hacia la promoción de interese comunes del patrono y del empleado en el éxito de la empresa, pero por mucho que se haga para lograr esa finalidad, siempre habrán personas que no encajen en el esquema. A pesar de todos los esfuerzos por entrenarlas y motivarlas, es posible que resuelven incapaces de alcanzar estándares aceptables; o lo que es mas triste uno puede verse afectado que en circunstancias especiales las necesidades de la organización tengan que doblegarse ante las necesidades individuales. La nueva tecnología la reducción de los pedidos o una situación de recargo de personal puede significar la imposibilidad de retener algunos empleados. Como dicen los norteamericanos, uno puede encontrarse e una situación de reducción.
También habrá quienes no puedan o no quieran ajustarse a los requerimientos de la organización, mientras que otros tendrán motivos de queja reales o imaginarios.

Ante todo, uno necesita adoptar técnicas de solución de problema para manejar estas situaciones, especialmente cuando incluyan individuos indisciplinarios que no puedan adaptarse al trabajo que tengan quejas. Por consiguiente es necesario entender los métodos particulares que se pueden utilizar para enfrentar:

- Problemas disciplinarios
- Motivos de queja
- Excesos de personal

Solución de problemas

Para solucionar los problemas de la gente se requiere:

1. Definir el problema: determinar qué está funcionando mal.
2. Establecer los hechos: averiguar qué ha pasado, qué está pasando y qué está a punto de pasar, y comparar esto con lo que se supone va a pasar. Si se trata de un conflicto entre personas,'deben escucharse las dos versiones de los hechos y, siempre que sea posible, corroborar con un tercero. Obtener evidencia escrita cuando ésta sea relevante. No fiarse de los rumores. Tratar de entender las actitudes y motivos de los involucrados. Recordar que la gente verá la situación desde su propio punto de vista y en función de sus propias necesidades, actitudes y sentimientos.
3. Analizar los hechos: identificar los datos relevantes y establecer la causa o causas del problema. Uno no debe dejarse llevar por los síntomas; debe encontrar la raíz y ahondar en lo que hay detrás del problema.
4. Considerar y evaluar posibles líneas de acción: acordar un objetivo para una solución. Discutir líneas de acción alternativas con quien esté involucrado y sopesar los pros y los contras de cada uno de ellas.
5. Decidir y llevar a efecto lo que se decida: discutiendo con el individuo y demás personas involucradas, decidir cuál es, equita¬tivamente, la línea de acción preferida. Explicar las razones de su decisión y, finalmente, llevarla a efecto.
6. Hacer un seguimiento: verificar, qué tan bien se ha llevado a efecto la decisión. Observar, las reacciones de los afectados. Tomar medidas correctivas adicionales cuando sea necesario.

Entrevistas y consejería

Aunque parezca un caso cerrado, de todos modos se tiene que verificar la situación con el individuo para obtener información acerca de sus reac¬ciones, opiniones y sentimientos y, si es del caso, recibir cualquier explica¬ción que éste pueda ofrecer. En este, punto-se pueden discutir acciones remediales.
Para poner en práctica una solución acordada, uno necesita llegar a los hechos reales y lograr la cooperación voluntaria del empleado. Pero no hay que hacerlo en situaciones en las; que no sea relevante, es decir, donde valga la pena conservar al empleado con el consejo y la ayuda de uno, en las cuales se adopta un enfoque autocrático. En estas circunstancias, se obtendrá más cooperación y mejores resultados ahí se adopta el siguiente método de consejería no directivo:

1. Escuchar con inteligencia y amabilidad. Alguien qué esté en difi¬cultades no puede dejar de beneficiarse, si se le permite discutir su problema con un interlocutor amable.
2. Lograr que el problema sea expresado con claridad y aceptado como un problema, tanto por quien entrevista como por el entrevistado. Si este último hace tal cosa, es más probable que esté interesado en solucionarlo.
3. Al definir el problema y discutir las posibles soluciones, es nece¬sario escuchar y preguntar bastante, para lograr que el asunto quede claro, especialmente cuando hay de por medio emociones muy fuertes; la presencia de éstas y la claridad de expresión difícilmente van Juntas.
4. Al intentar obtener el punto de vista del empleado, suele ser acon¬sejable citarle textualmente las declaraciones que él ha hecho. Esto verifica la comprensión que uno haya logrado y le indica a él que está saliendo adelante.
5. Estar alerta y ser flexible. Uno debe tener un plan general acerca de cómo va a acometer la entrevista, pero al mismo tiempo debe estar preparado para un cambio de dirección, en caso de nueva informa¬ción.
6. Revisar los hechos del caso por muy desagradable que puedan ser, pero sin hacer comentarios despreciativos durante la entrevista.
7. No dejarse envolver con argumentos fútiles acerca de asuntos de opinión. Si existe alguna diferencia de puntos de vista relativos a los hechos, simplemente deben anotarse y revisarse después.
8. Fijarse en el comportamiento lo mismo que en las palabras descon¬certantes. Tomar nota de gestos, ademanes, entonación e inflexión, pausas y otras formas de responder.
9. Resumir de vez en cuando lo que se ha captado, en una frase o pregunta escueta; "¿Estoy en lo cierto al pensar que su problema se reduce a esto?", pero sin ponerle a él las palabras en la boca.
10. Tratar de hacer que el entrevistado resuma la situación y en cir¬cunstancias tales como aquellas en las que se requiere una mejora del desempeño, sugerir una posible solución. Ponerse de acuerdo en esa solución, si es posible, y estimular al individuo a planear su puesta en práctica.

Manejo de casos disciplinarios

Cuando se trate de manejar situaciones de indisciplina o incapacidad, deben seguirse ciertos principios básicos de justicia natural, los cuales, en el Reino Unido, han sido establecidos por la ley de precedentes. Estos son:
1. El individuo debe conocer los estándares de desempeño que se espera que logre y las normas que se espera que observe.
2. Se le debe dar una clara indicación de dónde está fallando o de las normas que ha trasgredido.
3. Excepto en casos graves de mala conducta, se le debe dar la oportunidad de mejor antes de tomar una medida disciplinaria.
4. El debe conocer la naturaleza de la acusación que se le hace.
5. Se le debe dar la oportunidad de plantear su caso.
6. El tribunal disciplinario debe actuar de buena fe.
7. El empleado debe tener el derecho de apelación.

Procedimiento disciplinario

Con el fin de asegurar que estos principios se pongan en práctica, debe se¬guirse un procedimiento disciplinario que implique las siguientes etapas:

1. Amonestaciones verbales Informales, estableciendo lo que ha hecho mal y lo que se tiene que hacer al respecto. La declaración debe ser tan específica como sea posible y referirse a las normas que hayan sido quebrantadas o a los estándares acordados que no se hayan logrado. Siempre que sea posible, deben aportarse evidencias fácticas. Debe hacerse una nota para el archivo, que contenga la amonestación.
2. Una amonestación formal escrita, en caso de que el desempeño o la conducta no haya mejorado después de la amonestación inicial. Una vez más, ésta deberá enunciar específicamente la naturaleza del problema, haciendo referencia a las normas, que se hayan trasgredido o los estándares no logrados, y poniéndole de presente
- al empleado que ha omitido las amonestaciones informales previas. Aquí debe estipularse que se tomará una medida disciplinaria en caso de que no haya mejora. También se dará un plazo dentro del cual debe evidenciarse esa mejora.
3. Una amonestación final escrita, si la amonestación formal no surte efecto dentro del plazo fijado. Esta expresará una situación de gravedad por la persistencia del problema a pesar de las amones¬taciones previas, y estipulará explícitamente la medida discipli¬naria que se tornará —por ejemplo la destitución-, si el problema no se resuelve.

Se da un plazo para el mejoramiento; pero en casos tales como el ausen¬tismo y el retardo, es posible que se note un esfuerzo del empleado por mejorar dentro del plazo fijado, pero que al retirar la amonestación, retroceda al comportamiento anterior. En estas circunstancias, ¿es nece¬sario volver a repetir todo el ciclo de amonestaciones? La respuesta es no, y la mejor manera de abordar estos casos es evitar especificar una fecha en la cual termine el período de amonestación final. Por el contrario, la carta de amonestación final debe decir simplemente que el desempeño se revisará en una fecha determinada. Si no ha habido mejora, se tomará la medida disciplinaria: en caso contrario, no se tomará medida alguna, pero se le advierte al empleado que un proceso posterior lo convertirá en un candidato para una acción disciplinaria, que bien puede obviar el procedimiento normal e ir directamente a la etapa de amonestación final y reducir el lapso entre la amonestación y la fecha de revisión. Si después de esto se evidencia que el empleado es incapaz de mantener unos patrones aceptables de desempeño o de comportamiento, entonces se toma una medida disciplinaria. El procedimiento debe incluir mecanismos de ape¬lación en la etapa de la amonestación final o contra la acción dis-ciplinaria.
Un procedimiento como éste es justo tanto para el empleado, si existe una buena razón para que le sea aplicado, como para el gerente, en cuyo caso se demuestra que ha actuado con responsabilidad. Sin embargo, tal procedimiento no es realmente fácil de aplicar en casos de desmejoramiento gradual, en los que no haya habido una falta mayor que conlleve a una acción inmediata. Los gerentes tienen la tendencia a evitar encarar este tipo de problemas, porque no pueden ser lo suficientemente específicos acerca de lo que está mal. La situación sigue agravándose y cuando, al cabo de unos años, se decide tomar una medida, es mucho más difícil deshacerse del problema. Si se permite que esto pase, puede ser Injusto para el empleado. Él puede no ser consciente de que no estaba cumpliendo los estándares requeridos. Mientras más progrese la situación, más difícil será para él entender que está en un error y, si la medida se posterga demasiado, le puede resultar muy difícil mejorar o encontrar otro trabajo.
No hay palabras para enfatizar lo suficiente que un procedimiento disciplinario justo y efectivo tiene que basarse en estándares y normas claramente definidos y entendidos. La ventaja de un sistema de evaluación en función de los resultados, como el que se describe en el capítulo 10, es que los objetivos y los estándares son acordados y se hacen revisiones regulares del desempeño. Este sistema se aplica más al personal de gerencia, de supervisión y de oficina, pero en la planta siempre es posible establecer estándares y exigir a los supervisores asegurar que los em¬pleados conozcan los resultados de las revisiones del desempeño que se llevan a cabo regularmente, con respectó a esos estándares.
Las dificultades que se puedan presentar al aplicar el procedimiento disciplinario descrito antes, también pueden ocurrir cuando hay gerentes de alto rango implicados. Si los resultados deficientes o el bajo desempeño conllevan a la falta total de confianza en la capacidad del gerente para mantener ¡os estándares que de él se requieren, no necesariamente será del caso pasar por todo el proceso. Si la confianza en el gerente se ha perdido después de un período razonable, lo mejor es negociar su retiro: no obstante, de todos modos deben haberse suscitado discusiones acerca de las áreas de problema centradas específicamente en los resultados logra¬dos en contraposición con las expectativas.

Casos extremos de mala conducta

Infortunadamente, hay ocasiones en que una mala conducía extrema justifica la destitución inmediata. Sin embargo, es esencial definir las ofensas que merecen el despido del individuo. Típicamente, esto incluye hurto, fraude, abuso, conducta de embriaguez o violenta en el trabajo y violaciones graves de las leyes antisegregacionistas. Es aconsejable dejar que se calmen los ánimos recurriendo a la suspensión, inmediatamente después de haberse enterado de la ofensa, con el fin de confirmar los hechos y asegurar que el despido instantáneo sea acertado. Al empleado también tiene que dársele el derecho de apelar esa decisión.

Motivos de queja

Se debe tener un procedimiento con el cual se le dé a la gente el derecho de llevar sus quejas ante el gerente inmediato, y también el derecho de apelar a niveles más altos de autoridad, incluso hasta al presidente de la organi¬zación, si siente que su caso no ha sido tratado adecuadamente.
Cuando se reciban quejas o apelaciones, deben aplicarse los proce¬dimientos descritos en este capítulo. La finalidad debe ser llegar a la raíz del asunto y. si la queja es injustificada, dejar que el Individuo arregle la situación por su propia cuenta, con memorando de parte del gerente en caso necesario.

Exceso de personal

El exceso de personal es el problema más triste y difícil que la GRH pueda enfrentar. Existen cuatro puntos que se deben tener en cuenta para que esta situación sea menos dolorosa.

1. Planear con anticipación para evitar el exceso de persona. Esto significa prever las necesidades futuras de reducción de personal y dejar que el desgaste haga efecto. Se necesita proyectar la cantidad en que debe reducirse la fuerza laboral y las posibles pérdidas a través de la rotación de personal. Se puede congelar el reclutamiento en el momento oportuno, para permitir que el excedente sea absorbido por el desgaste.
2. Minimizar el impacto del exceso de personal, recurriendo a uno o más de los siguientes métodos:
• atraer trabajo externo;
• eliminar la fuerza de trabajo subcontratada;
• reducir las horas extras;
• Trasferir personal a otros departamentos o localidades;
• Repartir el trabajo: dividir los cargos entre el personal o dárselos medio tiempo a una persona y medio tiempo a otra por dias de por medio;
• Acordar el tiempo de trabajo;
• Hacer despidos temporales

3. Retiro voluntario

4. El procedimiento de despido por exceso de personal debe tener tres finalidades:

• Tratar a los empleados con justicia;
• Reducir el sufrimiento en la medida de lo posible;
• Proteger la capacidad de manejar el negocio efectivamente.