ACUERDO SOBRE ENTREGAS CERTIFICADAS
Fecha: _____________________________________ Ciudad: ______________________________
Proveedor: NIT:
Cliente: NIT:
Operador Logístico: NIT:
1. Forma de comunicar el pedido al proveedor:
EDI (ORDERS) FAX
Correo Teléfono
Personalmente
Otros
Procedimiento de envío de orden de compra (incluyendo horarios de envío y destinos de envío)
Procedimiento de contingencia en caso que EDI Falle:
2. Frecuencia de Pedido:
Diaria 2 Veces por Semana Semanal Quincenal Mensual
Otros
3. Pedido:
Días de Pedido
Fecha de Entrega días después del pedido.
Hora de Entrega (incluir en caso de festivos)
4. Forma de comunicar el envío del pedido al cliente:
Remisión Factura
Aviso de Despacho vía EDI (definir quien lo genera)
5. Forma de comunicar el recibo del pedido al proveedor:
Aviso de Recibo vía EDI (RECADV) Factura Visada
Remisión PRICAT Fase de Implementación
6. Metas para Calificar la Capacidad de Respuesta:
PLUs Recibidos / PLUs Pedidos %
Cajas recibidas / Cajas pedidas %
Cajas recibidas / Cajas facturadas %
Número Facturas Ajustadas en Cantidad / Total Facturas %
Número Facturas Ajustadas en Valor / Total Facturas %
7. Indicadores de Gestión para medir la entrega certificada
Entrega Certificada Perfecta %
Entregas a tiempo por parte del proveedor %
Entregas sin novedades en el momento %
Documentación sin errores %
Cumplimiento en la hora de atención por parte del cliente %
8. Procedimiento a seguir cuando se cambia la EPSL _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Esquemas de Seguridad utilizados para el transporte de la mercancía:
Sellos anunciados al comunicar el envío.
Tipo de Vehículo # de Sellos
Sellos de seguridad equivalente a la Cinta en las cajas con el logo de la empresa.
Persona encargada de retirar los sellos:
Otros
10. Procedimiento en caso que la EPSL por motivos de fuerza mayor no pueda cumplir con la cita: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Sistema de Administración e Intercambio de recipientes:
• Intercambio de recipientes - paletización:
Si No
• Recipiente:
Estibas Canastillas
Otros
• Descripción de la operación:
11. Procedimiento para retornar la mercancía no recibida:
Personalmente Envío por Transportadora
Descuento en próxima factura
Otros
12. Responsables del Proyecto:
Cliente:
Teléfono: Ciudad:
Proveedor:
Teléfono: Ciudad:
Operador Logístico:
Teléfono: Ciudad:
13. Padrinos (incluir suplente):
Cliente:
Teléfono: Celular Ciudad:
E-mail
Proveedor:
Teléfono: Celular Ciudad:
E-mail
Operador Logístico:
Teléfono: Celular Ciudad:
E-mail
14. Para cada referencia y/o EAN•UCC-13 se deben anexar especificaciones acerca de:
• Fechas de Vencimiento (¿cuántos días antes de la fecha de vencimiento debe tener el EAN•UCC-13 para poder ser recibido?).
• Marcación Unidades de venta (Tipo y códigos).
• Etiquetaje de Origen
• Marcación Unidades de Empaque (Tipo y códigos).
• Marcación Subempaques (Tipo y códigos).
• Tipo de Empaque (Unidades, Bolsas, Estibas, Cajas, Barras, etc.).
• Número de unidades contenidas en cada empaque.
• Número de unidades contenidas en cada subempaque.
15. Papel del Operador Logístico:
16. Consideraciones Adicionales
17. ¿Se acordaron cambios o excepciones al manual “Entregas Certificadas”?
Si No
• Cambios o Excepciones:
Por medio del presente documento el proveedor, el operador logístico y el comerciante acuerdan cumplir con lo expresado en el manual “Entregas Certificadas” y con lo anteriormente expresado en este documento.
Responsable Proveedor Responsable Cliente
Proveedor Cliente
Responsable Operador Logístico
Operador Logístico
miércoles, 15 de julio de 2009
Guía 15. El Insight como clave para el aprendizaje individual y organizacional.docx (
Tema: Insight
El Insight como clave para el aprendizaje individual y organizacional
El "Insight" es la capacidad de darse cuenta, es tomar conciencia en forma súbita de una realidad interior, que normalmente había permanecido inconsciente u oculta.
El Insight ocurre en el presente, en el "aquí y ahora". Es tomar contacto con una verdad o realidad que hasta ese momento había permanecido inconsciente. A nivel cerebral, es como si en el cerebro se reorganizara la información, ganándose en comprensión
El Insight es una condición necesaria para el aprendizaje. Aprendizaje implica cambio y para esto primero hay que reconocer que hay algo que cambiar. Los programas de capacitación que utilizan la reflexión sobre las propias conductas, sistemas de creencias y debilidades como metodología favorecen el aprendizaje creativo y la aplicación flexible del conocimiento en situaciones nuevas.
Para hacer análisis individual es necesario hacer un estudio de los resultados obtenidos hasta el momento, en caso de que los éstos no sean satisfactorios y se desee hacer un cambio, se debe reconocer qué se quiere cambiar y en cuánto tiempo puedo hacer esas modificaciones. Es útil entonces, cambiar sistemas de creencias y conductas. Hay que analizar el observador que se tiene y hacer un cambio de observador de segundo orden. El Insight es importante para aprender, para dejar atrás todos los aspectos que no hacen bien.
El insight organizacional. La clave de las empresas exitosas es conocerse a sí mismas, afirman hoy los especialistas en administración y en sistemas de gestión estratégica. Descubrir las propias fortalezas y debilidades es lo que les permite a las organizaciones mejorar su capacidad, captar nuevos mercados, aumentar sus ingresos y tomar decisiones más acertadas, en un movimiento que llamaremos insight organizacional, que va más allá de la mera implementación de mejoras aisladas en los procesos, como por ejemplo, reducir el número de productos defectuosos en una industria o desarrollar productos con mayor rapidez y mejor calidad que los competidores.
Durante los últimos años, los gerentes han debido aprender a manejarse con un nuevo conjunto de reglas resultantes de la cambiante estructura del mercado globalizado. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad produjo un enorme número de herramientas y técnicas como TQM, reingeniería, manejo del cambio o benchmarking, que si bien condujeron a mejoras operativas significativas, por lo general no lograron garantizar la rentabilidad en el largo plazo, que es entre otras cosas, el objetivo más claro de las administraciones y de la vida de las organizaciones. La raíz de esta dificultad entre lo operativo y lo estratégico, según Michael Porter, es la imposibilidad de distinguir entre eficiencia operativa (EO) y estrategia. La eficiencia operativa es, sin lugar a dudas, un factor indiscutible en las organizaciones exitosas de hoy, pero no suficiente para que una empresa logre un posicionamiento estratégico que la diferencie claramente de sus competidores.
Para lograr este posicionamiento estratégico hace falta un Insight organizacional.
La acumulación de conocimientos orientados a desempeñar tareas con la mayor eficiencia posible fue durante muchos años la meta de la educación empresaria.
Sin embargo, hoy en día, programas sofisticados de software ejecutan con mayor precisión y rapidez que cualquier empleado calificado, la mayoría de las tareas ´automatizables´. El nuevo desafío de los responsables de capacitación en las empresas consiste entonces, en desarrollar el pensamiento estratégico como competencia nuclear en todos los estratos de la organización.
Es este concepto de desarrollo de competencias el que ocupa el núcleo de los nuevos programas de capacitación que focalizan capacidad de liderazgo y de relación con los demás, creatividad y características personales como compromiso, amplitud de criterio, flexibilidad para el cambio y capacidad de escucha.
La capacitación.
Este pasaje de capacitación en habilidades técnicas al desarrollo de competencias implica necesariamente cambios tanto en las metodologías aplicadas como en la estructura del aula y el perfil de los docentes. Sin esto nos quedaríamos una vez más en la discusión teórica estéril.
En las aulas tradicionales, la enseñanza es impartida por un instructor que, por definición, posee el Saber que debe ser transmitido a sus alumnos. Este saber es un cuerpo teórico predeterminado de verdades y conocimientos objetivos que luego de ser memorizados se pueden testear y medir por medio de exámenes estandarizados. La memoria y la adquisición de datos son premiados por sobre la reflexión y la crítica. Los docentes no se ven afectados por la incertidumbre; conocen las respuestas de antemano y son quienes tienen el control indiscutible del proceso.
Este enfoque centrado en la transmisión de información es utilizado en la enseñanza técnica y no se debe intentar sustituirlo por la precisión y funcionalidad que se requiere. Así como De Bono dice que a veces las rutinas son esenciales para la seguridad y para evitar el error, para tareas como control de calidad o control de inventarios, los métodos tradicionales de capacitación resultan funcionales, garantizan la correcta retención de la información y la exactitud de los procesos.
La planificación estratégica
Introducción
La estrategia se desarrolló dentro del ámbito castrense y está ligada al uso de la fuerza para resolver los conflictos, aunque prevalece el uso de la inteligencia antes que la fuerza. Se inicia en el siglo V a.C., documentada según Alberto Pérez (1) en los textos de Tucídides, Herodoto y Jenofonte, también se encuentra en la obra de Sun Tzu El Arte de la Guerra (2), sin embargo su enfoque se preocupa menos de las tácticas militares y se centra en dos ideas clave: la astucia y el cálculo. En 1832 se edita la obra de Karl von Clausewitz, considerado el filósofo de la guerra, quien dedicó doce años en escribir De la Guerra (3). Según Clausewitz "la estrategia es el empleo de la batalla con el fin de ganar la guerra. Por tanto debe dar un propósito a cada acción militar". El reconocimiento oficial de la voz estrategia es aceptada por la Real Academia Española en el año 1843. Muchos de los textos utilizados en el campo del marketing y la comunicación utilizan terminología militar: estrategia, objetivo, emplazamiento, desgaste, enemigo, guerrilla, cobertura, bombardeo, enmascaramiento, replegamiento, armas, etc.
Es en el año 1954, cuando Peter Drucker propone por primera vez el concepto de estrategia en su libro The Practice of Management (4), después de analizar varias empresas (IBM, General Motors, Sears, etc) llega a la conclusión de que las compañías de mayor éxito son aquellas que saben establecer una buena estrategia (estrategia, decisión estratégica,pensamiento estratégico). Bruce Henderson (5) ya en el año 1980 predijo la importancia de la estrategia: "Puede que la estrategia llegue a causar el mismo impacto en la productividad de las empresas que el que tuvo la revolución industrial en laproductividad de las personas". Según Alberto Pérez (2001), para el desarrollo de este tema son significativos autores como T. Levitt, A. Chandler, I. Ansoff y B. Henderson, entre otros.
La "Planificación Estratégica" por lo tanto, no surge en el campo de la publicidad, nace en Estados Unidos en la década de 1960 y es adoptada por las principales empresas, quienes la utilizan para planificar a largo plazo; en la misma se incluye los análisis de diagnóstico, la introducción de técnicas de proyección en la toma de decisiones y la forma de ordenar de manera racional las acciones que se han de llevar a cabo para obtener o llegar a los objetivos previstos. Para Kenichi Ohmae, antiguo director de Mc Kinsey Tokio, asesor del gobierno Chino e impulsor de las regiones-estado y autor de los best seller La mente del estratega (6) y El próximo escenario global (7), si no existiesen los competidores no existiría la estrategia, puesto que el único propósito de la planificación estratégica viene a ser el permitir que una compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sobre sus competidores.
Supone entre otras cosas:
- el establecimiento y definición de la misión como empresa
- la definición de objetivos
- la asignación de responsabilidades y recursos
- la identificación de amenazas, oportunidades y fortalezas
- el diseño de las líneas estratégicas de dirección apropiadas
En las agencias de publicidad el origen de la Planificación Estratégica, y por consiguiente el "Planner", es un tanto discutido; algunas fuentes aseguran que fueron Stephen King de J.W.Thompson y Stanley Pollit de BMP los padres fundadores de esta nueva figura. En 1964 Stephen King, descontento con el trabajo que realizaban los departamentos de medios y de marketing de las agencias de publicidad, desarrolló un nuevo sistema de trabajo (el T-Plan o el Target Plan), que combinaba la investigación sobre el consumidor y los insights para, así, conseguir una publicidad más creativa y eficaz.
Por su parte Stanley Pollit, preocupado por la libertad de actuación de la gente de cuentas a la hora de escribir unos brief creativos incompletos y faltos de rigor, quiso que hubiese una persona de investigación trabajando junto a una persona de cuentas. Para Stanley , la voz del consumidor era de suma importancia, así como el uso de la investigación para conocer mejor al consumidor. Aunque el nombre de planificación estratégica (account planning) fue acuñado por Tony Stead de JWT en 1968.
El "Planner" se ha demostrado como una figura que creemos esencial en la nueva agencia de publicidad, necesitada de elementos que puedan dar un valor añadido a su servicio. El "Planner" es el responsable de realizar la estrategia de comunicación . El propósito de la planificación estratégica es la de lograr que el anunciante obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sobre sus competencia. El Planner debe conocer la mecánica del marketing, saber cómo funciona una empresa y los apartados de un plan estratégico, o de un plan de marketing , siendo capaz de valorar el peso de cada componente del mix (producto, precio, distribución, comunicación). Asimismo, debe saber obtener las conclusiones más significativas y operativas de una investigación.
El Planner no emplea esquemas fijos en su trabajo, sino nuevas perspectivas, innovaciones u orientaciones claras y efectivas para que el producto sea adquirido por el consumidor. Su don más preciado debe ser el conocer a fondo a los consumidores.
Debe saber, a partir de su experiencia y de la información objetiva obtenida de las investigaciones, lo que funciona y lo que no funciona.
La estrategia de comunicación
La estrategia, desde un punto de vista operativo, es la idea a seguir para conseguir los objetivos .O lo que es lo mismo: ¿qué vamos a hacer para llegar a la meta propuesta? Shultz (1983) define la estrategia como la formulación de un mensaje que comunica al mercado objetivo los beneficios de un producto o servicio, o las características de éstos que permiten la solución de un problema al consumidor.
Diferenciemos lo que es una estrategia empresarial y una estrategia de comunicación. Los objetivos de las empresas, que siempre son numéricas, necesitan estrategias para ser cumplidas. Como ejemplo podríamos decir que si el objetivo global de marketing es aumentar la participación un 15% en el mercado nacional durante el 2009, este objetivo necesita una estrategia para ser cumplido: ¿con qué productos?; ¿con qué posicionamiento?; ¿con qué estrategia de comercialización, de distribución o de comunicación se va a conseguir?
Por otra parte, la estrategia de comunicación siempre va unida a estrategias empresariales. Por ejemplo, la estrategia de comunicación de Volvo (seguridad) está sujeta a una estrategia empresarial de fabricación y comercialización de sus productos (diseño, investigación, procesos de fabricación, materiales, controles de calidad, etc).
Al plantear la estrategia de comunicación no debemos perder nunca de vista el quiénes somos y hacia dónde vamos (visión, misión, cultura). La estrategia, aunque parece algo muy simple, requiere una gran capacidad de análisis. La estrategia es el motor del automóvil que vamos a producir. Veamos algunos de los principales errores que pueden cometerse al planificar una estrategia dentro de un Plan de Comunicación:
- No asociar la estrategia al negocio o realidades de la organización.
- Basarse en suposiciones y no en datos y en hechos.
- No efectuar un proceso de brief y contrabrief (información).
- Definir objetivos incorrectamente.
- No tener en cuenta ni visión ni misión
- Mirarnos el ombligo y sobrevalorar nuestras capacidades.
- Querer comunicar lo que no se tiene o lo que no se es.
- No tener en cuenta todos los actores que intervienen en los mercados.
- Miopía del marketing, minusvalorar los efectos de situaciones futuras.
Existen varias técnicas para elaborar una estrategia de comunicación -la basada en el posicionamiento del producto- como el posicionamiento disociado que nos propone Philip Kotler o sea, moverse en sentido contrario a las tendencias de la categoría (Ikea muebles de diseño asequible), incorporar elementos de una categoría diferente a la suya (Swatch moda + relojes) o posicionarse en una categoría distinta a la suya (iPod de reproductor MP 3 a accesorio de diseño). Otra técnica es la que H. Joannis (9) define como Eje de Campaña y Concepto de Campaña; o la que se apoya en motivaciones y frenos del producto - la copy strategy de Procter Gamble- entre otras. El desarrollo de la estrategia creativa deberá seguir estos pasos…
Es el sistema esencial sobre el que debe influir la publicidad. Se encuentra en los objetivos de marketing y en el briefing (o deberían estar) (DEFINICIÓN DE BRIEFING: Es el factor clave que el producto tiene y debe comunicar. Ha de proyectarse para el p El briefing es un anglicismo empleado en diversos sectores como puede ser el publicitario y el aeronáutico, y sobre todo el militar. Se puede traducir briefing por "informe" o instructivo que se realiza antes del comienzo de una misión militar o también, en el sector publicitario y de comunicación pública en general, el documento con las especificaciones del anunciante).
Presente y futuro de la marca. El Key Focus se materializará en un beneficio, promesa o solución que debe ser Única, Motivadora y Diferente de las utilizadas por la competencia. Deberá argumentarse convenientemente (Reason Why) y disponer de aquellos elementos que evidencien (Support Evidence) la personalidad de la marca y del producto, como el tono, el humor, la espectacularidad, la demostración etc.
Actualmente la "nueva estrategia creativa" busca propuestas intelectuales para que el receptor las decodifique a su manera.
Buscando interpretaciones subjetivas (cada cual se lo hace suyo). Mensajes incompletos, a veces exagerados, irracionales, ambiguos,…polisémicos para que los interprete el consumidor o receptor. La pregunta que debemos hacernos es ¿ha superado la comunicación la clásica estrategia del Copy Strategy?. La respuesta es no, ambas estrategias coexisten. (Definición Copy Strategy o contra brief: Documento breve que emite la Agencia de Publicidad para dar a conocer a la empresa anunciante que ha interpretado el Brief de comunicación recibido y especificar conceptualmente la acción comunicacional que va a efectuar.
Seguiremos viendo estrategias de provocación, como la mayoría de las campañas de la firma Bennetton. Estrategias racionales, como la de Volvo, que vende seguridad, y que probablemente en el futuro, para que la imagen no envejezca, deberá añadirle algún otro ingrediente. Estrategias en donde se busca la participación del consumidor y el disfrute por la conducción, línea estratégica muy acertada de BMW y que ha calado fuerte en el consumidor. Y estrategias paradigmáticas en el campo de la comunicación como el mundo de Harley Davidson, en donde no existe una "copy promise " concreta, sino un aglutinado de estilos de vida y valores (aire libre, aventura, rebeldía, exhibicionismo, identificación, la tribu, lo no formal, etc.).
Imágenes con un gran contenido emocional para que el consumidor o target se identifique con ellas.
Para realizar una buena estrategia hay que tener en cuenta lo siguiente:
- La estrategia debe estar supeditada a unos objetivos.
- La estrategia debe diseñarse para cada uno de nuestro público objetivo o target.
- La estrategia debe ser muy notoria, con elementos muy claros de identificación hacia nuestra
marca/producto/institución.
- La estrategia deberá tener unas TÁCTICAS (10) muy concretas y que se puedan implementar con
una cierta facilidad.
Consumer Insight
Para buscar la estrategia más adecuada se busca la necesidad no satisfecha del consumidor. Crear una oportunidad. Algo que la marca no hace y puede hacer. La generación de "insights" es hoy día de una gran importancia para la comunicación y el marketing. ESOMAR dedicó a este tema una conferencia monográfica en Mayo de 2007, en la que participaron profesionales de institutos de investigación y planificadores estratégicos de las más importantes agencias de publicidad.
W. Gordon y N. Kapoor, de la empresa británica de investigación de mercados Acacia Avenue, explicaron que el insight no se encuentra sino que se construye y que no es algo que responda a "qué" sino al "cómo"; es en esta diferencia donde reside el verdadero valor de un insight , al que abordan desde la semiótica con las variables marca, gente y cultura (modelo teórico multidisciplinar). M. Sherman, de la empresa de investigación de mercados Synovate (http://www.synovate.com), expuso que los insight están generalmente escondidos entre los extensos informes de investigación y por tanto se pierden debido a la poca calidad de la mayoría de informes.
G. Rowland, de Greg Rowland Semiotics, y Jaroslav Cír, de Unilever, exponen la generación de insights de la marca Rexona en base a un estudio etnográfico y semiótico en una cultura tan hermética como la rusa. Con los métodos tradicionales no hubiesen podido descubrirlos. David Coban, de la agencia de publicidad Wieden+Kennedy Netherlands, comenta que existen tipologías de insights: insights de consumo, insights de producto, insights de marca, uso o consumo, de compañía, de cultura, de compra etc. J.Hartmann, de Unilever, denuncia que los insight sean tomados como un simple commodity y no como algo que debe guiar la misión de una marca global. Para Hartmann los insight deben servir para crear marcas globales y puso el ejemplo de Dove, cuya propuesta de belleza ha conseguido llegar a conectar con la mayoría de mujeres del mundo y
revolucionar el sector de la cosmética. En esate caso se busca lograr que las mujeres se sientan más guapas ampliando el estereotipo de belleza actual.
En resumen, el Consumer Insight resulta ser la pieza clave fundamental en la nueva era del marketing y será el verdadero valor diferencial de la investigación de mercados.
Interaccionismo Simbólico. Una nueva estrategia para el "planner"
Los "coolhunters" o cazadores de tendencias y detección de comportamientos, tienen un sexto sentido para interpretar cuándo unos nuevos hábitos se van a imponer en el mercado, cuándo unas actitudes o forma de interpretar la vida se van a generalizar, cuándo unos atuendos o una determinada indumentaria en el vestir van a ser adoptadas por unos grupos determinados o cuándo un nuevo grupo musical va a convertirse en referente.
El simbolismo de una marca no surge de improviso, surge de la interacción simbólica, sobretodo cuando esta marca es capitalizada por uno de estos grupos de referencia que la adopta. Los individuos interpretan su mundo cuando interactúan con la sociedad que les es más afín, especialmente cuando interpretan sus acciones y sus sistemas de vida. Podríamos decir que la relación de una persona con la realidad del mundo físico está mediatizada por el ambiente simbólico que vive. Si el líder de un grupo utiliza unas zapatillas de una determinada marca o unos "tatoos" o una jerga de comunicación propia o una vestimenta es probable que esta identificación exterior sea adoptada por una gran mayoría de los jóvenes del grupo o del entorno. En este trasvase se ha producido el Interaccionismo Simbólico.
Lo que comentábamos anteriormente no solo sirve para los jóvenes, sino que es extrapolable a todos los estratos sociales, tanto si hablamos en términos económicos, como culturales o sociales.. La reacción de los imitadores lo ha sido por un interaccionismo simbólico. Para concluir, diremos que la realidad del mundo físico está mediatizado por el llamémoslo "ambiente simbólico". Estos comportamientos "cazados" por el planner son sin duda alguna una nueva arma estratégica de
comunicación.
La estrategia es Innovación y Creación, y surge de la información
La mejor estrategia pasa por la innovación y la creación. Un Planner y un Director de Cuentas, cuando este hace la función de estratega de una cuenta (cliente) de publicidad, deben tener esta mentalidad para conseguir resultados. Una forma de triunfar en el mundo de los negocios, del marketing y de la comunicación es ser capaz de manejar indistintamente el mundo de la comunicación y el de la empresa, encontrando productos y mercados vírgenes, ser capaz de crear o inventar mercados y demanda, ser capaz de comunicarlo de la forma más atrayente posible.
Para llegar a diseñar una estrategia de comunicación o un "insight" deberemos nutrirnos de la información más adecuada, especialmente sobre la conducta del consumidor. A nivel interno una investigación de clima sería lo correcto y a nivel de información externa son aconsejables las investigaciones tanto cualitativas como cuantitativas sobre la imagen y el posicionamiento, también sobre motivaciones, actitudes, hábitos, estilos de vida y un conocimiento a fondo de la competencia (Benchmarking). Por supuesto, no podemos desdeñar otras fuentes de información como un panel, un store check o un cruce proveniente de varias fuentes de datos. La estrategia acaba siempre en unas tácticas/acciones determinadas (evento, marketing interactivo, spot, marketing viral, etc).
Veamos algunos ejemplos o casos de estrategia:
Caso 1.
Empresa: APPLE.
La estrategia está en la innovación del producto (Steve Jobs).
Las empresas, los productos, las marcas tienen que innovarse; hay infinidad de casos en el mercado cuyos productos después de un gran éxito han caído estrepitosamente, por ejemplo en la actualidad el mercado está notando el cansancio de My Space, eBay, o la estrategia de Volvo que se resiente de la comunicación de sus competidores como BMW. En cambio existen otras marcas relucientes como Danone, que nos sorprende continuamente con el lanzamiento de productos nuevos, lo que nos da una sensación de empresa moderna y actual. Y por supuesto la mejor de todas es Apple.
1976.-
Un garage es la cuna de esta historia. Se crea el primer ordenador personal (Apple I). Se dice que HP rechazó el proyecto. Había muchas dudas en el mercado sobre su utilidad y futuro.
Década de los 80.-
Nace un ordenador que se puede manejar con un ratón, en su pantalla aparecen iconos, lo que hace más fácil su utilización, el producto se llama Macintosh. Apple crea el spot "gran hermano" (1984) para competir con "big blue" IBM .El spot es producido por la agencia TBWA/Chiat Day y tiene un gran impacto.
Años 90.-
El mundo de la informática está ya en los hogares. Jobs introduce un producto difícil, el iMac un ordenador con una estética distinta y sin disquetera, sólo un lector de discos compactos . Una herramienta para Internet.
Años 2000.-
LLega el iPod , es muy pequeño y fácil de manejar como todos los otros productos Apple. Es capaz de almacenar miles de canciones, fotografías…Por fin se pagan las canciones descargadas iTunes ( se inicia un negocio millonario). Películas,
audiolibros, podcasts, reportajes, noticias y todo un mundo detrás de este pequeño invento.
Principios 2007
Aterriza un móvil distinto, el iPhone. Combina las funciones de un iPod , video, un teléfono móvil, un navegador, web portátil…
Principios de 2008
Nace un ordenador portátil y superplano, aunque sin disquetera.
Y con todo lo visto hasta ahora todo el mundo espera expectante grandes innovaciones y magia por venir de esta marca.
Caso 2.
Empresa: Junta Asesora de los Productos de leche de California (CFMPAB).
La estrategia está en el conocimiento de las motivaciones del consumidor y en la campaña de comunicación desarrollada -¿Tienes leche?
Este es un caso que explica según Steel J. (1998) (13) como los resultados de un buen proceso de investigación cualitativa puede desembocar en una gran campaña y como un producto, que pierde consumo, puede revitalizarse cuando el investigador consigue encontrar las verdaderas o auténticas motivaciones de consumo.
Diferentes investigaciones explicaban a que era debido la disminución del consumo de leche en California. Según la investigación de Gallup estos eran los motivos:
a.- Contenido en grasa
b.- Es un alimento infantil
c.- La leche es aburrida (en comparación con otras bebidas)
Además de estos, había otros datos importantísimos:
- 88% se consume en casa.
- Casi nunca se bebe sola (siempre se acompaña con algo más: galletas, tostadas, madalenas,
etc)
- 45% la toman con cereales.
Anteriores campañas con la imagen de gente saludable y sana, dentadura perfecta y musculosa, no habían ayudado a aumentar el consumo de leche. A pesar de su buena imagen.
Los comunicadores se dieron cuenta de que el producto alimenticio siempre iba en primer lugar, la leche en segundo lugar:
Galletas y un vaso de leche y que la leche no engendraba deseo por si misma:
............ Y LECHE. NO LECHE Y................
A partir de aquí Jeff Maning, un experto en productos genéricos que había trabajado en la J.W.Thompson (http://www.jwt.com) y Mc Cann Ericsson (http://www.mccann.com), y Jeff Goodby señalaron el camino estratégico hacia el que parecía debía orientarse la campaña: "La comida y la leche juntas son muy sugestivas". La leche se presentaría siempre asociada a diferentes alimentos. Así nació una de las más famosas campañas: Got Milk?. A partir de las primeras campañas de galletas y leche, se han diseñado otras campañas con artistas famosos y otras imágenes sugestivas.
Las cifras de ventas posteriores demostraron que la campaña había sido un éxito, con un incremento de 19.7 millones de litros y un valor de 13 millones de dólares.
Caso 3.
Empresa: Benetton.
La estrategia está en la notoriedad de la campaña.
Lo que se busca siempre en una campaña de publicidad es la notoriedad, que la comunicación no pase desapercibida, es lo que los comunicadores denominan el "top of mind", la marca que está en la mente del consumidor. Benetton consiguió con sus campañas unos altos índices de notoriedad.
La empresa Benetton fabrica y vende al por menor prendas de ropa informal. Es una empresa que ha asociado su crecimiento a la publicidad. Las campañas de la firma Benetton,dice Jim Ring (1993) (14), son de las más controvertidas . Sus campañas se iniciaron con el slogan "United Colours of Benetton" . Todos los colores del mundo representaban a grupos de personas de distinta raza y color pasando un buen rato juntas. Sin embargo, su notoriedad la consiguió con la controversia de sus anuncios de gran impacto y notoridad, realizados por Oliviero Toscani - un bebé recién nacido, una monja besando a un sacerdote, un mercenario empuñando un fémur humano, un pájaro empapado de petróleo, un enfermo terminal de sida,...-.
Benetton busca el protagonismo, que sus anuncios sean los más recordados y los más comentados; y lo logra. Como enfoque publicitario resulta de un sorprendente rayano en lo sobrecogedor, porque aparece divorciado del objetivo lógico de una
campaña publicitaria: contribuir a que la gente considere que las tiendas de Benetton son el mejor sitio para comprar jerseis.
La cuestión primordial en este caso tan paradigmático en una campaña es si estos elevados niveles de percepción y "top of mind" de la campaña afectan negativamente a la imagen de la marca. La respuesta es no, probablemente el consumidor, generalmente personas mayores, que encuentra de mal gusto estos anuncios y que está en contra de la campaña no es ni será
target de Benetton.
Caso 4.
Empresa: HONDA.
La estrategia está en el apoyo dado al concesionario/ distribución.
Una gran campaña sin apoyo del distribuidor puede convertirse en un estrepitoso fracaso. En España vivimos el caso Wonderbra de Playtex ( sujetadores), de la multinacional Sara Lee, que levantó unas grandes expectativas a los consumidores.
La empresa, por falta de previsión, fue incapaz de producir las prendas que los detallistas demandaban, lo que hizo que la competencia fabricase productos similares (Peter Pan, Gemma Bra, Women Bra, etc).
El gran éxito original de Honda, según The Boston Consulting Group (2002) (15), de su motocicleta fue la habilidad distintiva en la gestión de los concesionarios, que se distanció de la relación tradicional entre los fabricantes de motocicletas y los concesionarios.
Los concesionarios locales eran entusiastas de la motocicleta; estaban más interesados en encontrar un modo de apoyar su afición que en crear una gran empresa. No estaban especialmente interesados en el marketing, en la gestión de piezas de repuesto o en otros sistemas de negocio.
El objetivo de Honda era por el contrario gestionar a sus representantes para convertirlos en hombres de negocio triunfadores.
Les proporcionó procedimientos y políticas para el merchandising, la venta, la adquisición de motocicletas para exponerlas a la venta y liquidar su importe después de la venta, así como la gestión del servicio de mantenimiento. Adiestró a todos sus concesionarios y a la totalidad de su personal en los nuevos sistemas de gestión y los apoyó con un sistema de información asistido por ordenador. La competencia no pudo con esta estrategia. El paso a nuevas actividades como segadoras, motores fuera borda y automóviles han seguido en cada sector el mismo sistema de gestión.
Caso 5.
Empresa: DELL
La estrategia está en la venta directa del producto y su reducción de precio. También en comprender las necesidades del consumidor.
Dell cambió la distribución clásica de este tipo de productos; no forzosamente los productos de informática debían venderse en las tiendas especializadas.
Dell no distribuye PCs a través de los canales habituales. Esto permite al comprador ahorrar el margen cargado por estos.
Mientras las empresas con modelos de negocio tradicional fabrican PCS en masa y luego tratan de venderlos, Dell sólo fabrica PCS después de recibir un pedido. En un sector donde los componentes (disquetera, dispositivos de memoria, microprocesadores,…) bajan de precio, una reducción de los stocks se traduce en un ahorro muy significativo.
En el modelo tradicional, los PCS son máquinas estandarizadas. Dell en cambio puede personalizar su producto "mas - customizatión". Cada comprador puede adaptar o diseñar el producto según sus necesidades.
Por todo ello, Dell vende el producto más barato. Dell genera unos ciclos virtuosos evidentes. La irrupción de Dell en el mercado debilitó los círculos virtuosos de Compaq, IBM, Hewlett Packard, etc., que han tenido que plantearse si continuar con sus modelo tradicional o tratar de construir ciclos parecidos a los de Dell.
Caso 6.
Empresa: SWATCH
La estrategia está en la renovación de un producto y su mercado.
Fue la respuesta de la relojería Suiza para adaptarse a los tiempos actuales. Los jóvenes no quería los productos que llevaban sus padres, y que quedaban antiguos o pasados de moda. Esta marca llegó a conseguir que todos tuviésemos más de un reloj.
Su precio, pero sobretodo su diseño, lograron lo que la relojería suiza buscaba desde hacía mucho tiempo, conseguir una imagen actualizada y que el período de compra de un reloj se acortara.
El reloj Swatch consiguió entrar en un nuevo negocio al renovar los productos de una relojería Suiza tocada. Los nuevos diseños tuvieron gran aceptación en el mundo de la moda, con una marca y unos productos divertidos. Su estrategia modificó también la forma en que los consumidores adquieren el producto .El reloj deja de ser un objeto de lujo y pasa a ser un artículo de moda que se cambia periódicamente. Hoy un reloj Swatch de menos de 100 euros puede llevarse a una reunión importante, a la opera o a una discoteca sin que su usuario sienta complejo alguno por llevar un reloj barato, alejado de las marcas de prestigio (Patek Philippe, Rolex, Cartier, etc.).
Caso 7.
Empresa: Coca Cola (Producto Nordic Mist)
La estrategia está en el diseño de un nuevo envase, como resultado de un mejor conocimiento del consumidor.
El éxito de un producto no está solo en una buena campaña de publicidad. Hemos vivido fracasos porque el precio del producto no era el adecuado, por su falta de calidad e imagen, por una mala distribución, por no acertar con los deseos del consumidor, etc. Por tanto, el éxito o fracaso de un producto depende de un gran número de variables; encontrar las que nos llevará al éxito no es tarea fácil, incluso para una poderosa multinacional como Coca-Cola.
Coca Cola con su producto Tónica Finley no pudo en sus más de veinte años de vida con su principal competidor Tónica Schweppes. Una investigación revela que el consumidor ha modificado sus gustos, la forma y el modo de consumo y sobre
todo la forma en que quería que los demás le vieran. Esto llevó a Coca Cola al diseño de un nuevo envase más cercano a los productos con los que combinaba ( Botella más identificada con el tipo de productos con los que combina y que se consumen en la noche de las discotecas, Vodka principalmente). Los resultados fueron inmediatos. Nordic Mist en dos años logró un 66% de participación, quedándose su rival Schweppes en un 17%.
Caso 8.
Empresa: Cirque du Soleil.
La estrategia está en la reinvención de un producto existente.
"Por qué aspirar a una sala de teatro cuando puedes tener al mundo entero como escenario". Gilles Sante-Croix. Fundador Cirque du Soleil.
En 1984 nace el Cirque du Soleil en Québec, formado por un grupo de artistas callejeros que recorren Canadá, hasta que en 1987 llega su gran oportunidad en un festival de Los Angeles, "We reinvent the circus". Acabaron por reinventar el circo. Un circo sin animales salvajes. Se había creado un producto nuevo, en el que intervienen acróbatas, payasos, gimnastas y otros artistas, y en donde cada función es distinta. En los casinos Bellagio, MGM Grand, etc. de Las Vegas (Nevada) llegan a funcionar varios Cirque du Soleil al mismo tiempo y todos ellos con un espectáculo diferente. Espectáculo KA en el MGM Grand (Las Vegas)
Caso 9.
Empresa IKEA:
La estrategia está en la venta de muebles de diseño a bajo costo y también en ofrecer ideas (dormitorios, cocinas, salas de estar, etc) principalmente a gente joven que quieren montar su propio hogar.
El concepto Ikea nace en Suecia de la mano de Ingvar Kamprad en el año 1943. En principio es una empresa con vocación social, en la que se solicita incluso la colaboración de los clientes. En 1947 se produce un cambio importante: la introducción de muebles en su surtido a precios muy competitivos (al principio IKEA era un gran almacén que vendía todo lo que puede necesitar una familia). En 1951 se publica por primera vez su famoso catálogo.
Los proveedores, presionados por otros fabricantes, boicotea a Ikea y su única salida es diseñar sus propios muebles (1955).
La dificultad de transporte de muebles de un cierto volumen marca el inicio de la estrategia que convirtió a Ikea en lo que ahora es. Para que una mesa, silla o cama pudieran tener cabida en el automóvil sin sufrir daños, tuvieron que buscar la manera de reducir su volumen y esto lo consiguieron desencajando algunas partes del mismo , sobre todo las patas de las sillas y las mesas. El llamado "embalado plano" redujo la superficie de almacén, pudiendo exponer en el mismo espacio muchos más artículos y al mismo tiempo el cliente podía seleccionar sus muebles y hacer el transporte de su propia mercancía, lo que se tradujo en un ahorro importante en el precio. El éxito en muchas ocasiones nace de la sencillez y del sentido común.
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El Insight como clave para el aprendizaje individual y organizacional
El "Insight" es la capacidad de darse cuenta, es tomar conciencia en forma súbita de una realidad interior, que normalmente había permanecido inconsciente u oculta.
El Insight ocurre en el presente, en el "aquí y ahora". Es tomar contacto con una verdad o realidad que hasta ese momento había permanecido inconsciente. A nivel cerebral, es como si en el cerebro se reorganizara la información, ganándose en comprensión
El Insight es una condición necesaria para el aprendizaje. Aprendizaje implica cambio y para esto primero hay que reconocer que hay algo que cambiar. Los programas de capacitación que utilizan la reflexión sobre las propias conductas, sistemas de creencias y debilidades como metodología favorecen el aprendizaje creativo y la aplicación flexible del conocimiento en situaciones nuevas.
Para hacer análisis individual es necesario hacer un estudio de los resultados obtenidos hasta el momento, en caso de que los éstos no sean satisfactorios y se desee hacer un cambio, se debe reconocer qué se quiere cambiar y en cuánto tiempo puedo hacer esas modificaciones. Es útil entonces, cambiar sistemas de creencias y conductas. Hay que analizar el observador que se tiene y hacer un cambio de observador de segundo orden. El Insight es importante para aprender, para dejar atrás todos los aspectos que no hacen bien.
El insight organizacional. La clave de las empresas exitosas es conocerse a sí mismas, afirman hoy los especialistas en administración y en sistemas de gestión estratégica. Descubrir las propias fortalezas y debilidades es lo que les permite a las organizaciones mejorar su capacidad, captar nuevos mercados, aumentar sus ingresos y tomar decisiones más acertadas, en un movimiento que llamaremos insight organizacional, que va más allá de la mera implementación de mejoras aisladas en los procesos, como por ejemplo, reducir el número de productos defectuosos en una industria o desarrollar productos con mayor rapidez y mejor calidad que los competidores.
Durante los últimos años, los gerentes han debido aprender a manejarse con un nuevo conjunto de reglas resultantes de la cambiante estructura del mercado globalizado. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad produjo un enorme número de herramientas y técnicas como TQM, reingeniería, manejo del cambio o benchmarking, que si bien condujeron a mejoras operativas significativas, por lo general no lograron garantizar la rentabilidad en el largo plazo, que es entre otras cosas, el objetivo más claro de las administraciones y de la vida de las organizaciones. La raíz de esta dificultad entre lo operativo y lo estratégico, según Michael Porter, es la imposibilidad de distinguir entre eficiencia operativa (EO) y estrategia. La eficiencia operativa es, sin lugar a dudas, un factor indiscutible en las organizaciones exitosas de hoy, pero no suficiente para que una empresa logre un posicionamiento estratégico que la diferencie claramente de sus competidores.
Para lograr este posicionamiento estratégico hace falta un Insight organizacional.
La acumulación de conocimientos orientados a desempeñar tareas con la mayor eficiencia posible fue durante muchos años la meta de la educación empresaria.
Sin embargo, hoy en día, programas sofisticados de software ejecutan con mayor precisión y rapidez que cualquier empleado calificado, la mayoría de las tareas ´automatizables´. El nuevo desafío de los responsables de capacitación en las empresas consiste entonces, en desarrollar el pensamiento estratégico como competencia nuclear en todos los estratos de la organización.
Es este concepto de desarrollo de competencias el que ocupa el núcleo de los nuevos programas de capacitación que focalizan capacidad de liderazgo y de relación con los demás, creatividad y características personales como compromiso, amplitud de criterio, flexibilidad para el cambio y capacidad de escucha.
La capacitación.
Este pasaje de capacitación en habilidades técnicas al desarrollo de competencias implica necesariamente cambios tanto en las metodologías aplicadas como en la estructura del aula y el perfil de los docentes. Sin esto nos quedaríamos una vez más en la discusión teórica estéril.
En las aulas tradicionales, la enseñanza es impartida por un instructor que, por definición, posee el Saber que debe ser transmitido a sus alumnos. Este saber es un cuerpo teórico predeterminado de verdades y conocimientos objetivos que luego de ser memorizados se pueden testear y medir por medio de exámenes estandarizados. La memoria y la adquisición de datos son premiados por sobre la reflexión y la crítica. Los docentes no se ven afectados por la incertidumbre; conocen las respuestas de antemano y son quienes tienen el control indiscutible del proceso.
Este enfoque centrado en la transmisión de información es utilizado en la enseñanza técnica y no se debe intentar sustituirlo por la precisión y funcionalidad que se requiere. Así como De Bono dice que a veces las rutinas son esenciales para la seguridad y para evitar el error, para tareas como control de calidad o control de inventarios, los métodos tradicionales de capacitación resultan funcionales, garantizan la correcta retención de la información y la exactitud de los procesos.
La planificación estratégica
Introducción
La estrategia se desarrolló dentro del ámbito castrense y está ligada al uso de la fuerza para resolver los conflictos, aunque prevalece el uso de la inteligencia antes que la fuerza. Se inicia en el siglo V a.C., documentada según Alberto Pérez (1) en los textos de Tucídides, Herodoto y Jenofonte, también se encuentra en la obra de Sun Tzu El Arte de la Guerra (2), sin embargo su enfoque se preocupa menos de las tácticas militares y se centra en dos ideas clave: la astucia y el cálculo. En 1832 se edita la obra de Karl von Clausewitz, considerado el filósofo de la guerra, quien dedicó doce años en escribir De la Guerra (3). Según Clausewitz "la estrategia es el empleo de la batalla con el fin de ganar la guerra. Por tanto debe dar un propósito a cada acción militar". El reconocimiento oficial de la voz estrategia es aceptada por la Real Academia Española en el año 1843. Muchos de los textos utilizados en el campo del marketing y la comunicación utilizan terminología militar: estrategia, objetivo, emplazamiento, desgaste, enemigo, guerrilla, cobertura, bombardeo, enmascaramiento, replegamiento, armas, etc.
Es en el año 1954, cuando Peter Drucker propone por primera vez el concepto de estrategia en su libro The Practice of Management (4), después de analizar varias empresas (IBM, General Motors, Sears, etc) llega a la conclusión de que las compañías de mayor éxito son aquellas que saben establecer una buena estrategia (estrategia, decisión estratégica,pensamiento estratégico). Bruce Henderson (5) ya en el año 1980 predijo la importancia de la estrategia: "Puede que la estrategia llegue a causar el mismo impacto en la productividad de las empresas que el que tuvo la revolución industrial en laproductividad de las personas". Según Alberto Pérez (2001), para el desarrollo de este tema son significativos autores como T. Levitt, A. Chandler, I. Ansoff y B. Henderson, entre otros.
La "Planificación Estratégica" por lo tanto, no surge en el campo de la publicidad, nace en Estados Unidos en la década de 1960 y es adoptada por las principales empresas, quienes la utilizan para planificar a largo plazo; en la misma se incluye los análisis de diagnóstico, la introducción de técnicas de proyección en la toma de decisiones y la forma de ordenar de manera racional las acciones que se han de llevar a cabo para obtener o llegar a los objetivos previstos. Para Kenichi Ohmae, antiguo director de Mc Kinsey Tokio, asesor del gobierno Chino e impulsor de las regiones-estado y autor de los best seller La mente del estratega (6) y El próximo escenario global (7), si no existiesen los competidores no existiría la estrategia, puesto que el único propósito de la planificación estratégica viene a ser el permitir que una compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sobre sus competidores.
Supone entre otras cosas:
- el establecimiento y definición de la misión como empresa
- la definición de objetivos
- la asignación de responsabilidades y recursos
- la identificación de amenazas, oportunidades y fortalezas
- el diseño de las líneas estratégicas de dirección apropiadas
En las agencias de publicidad el origen de la Planificación Estratégica, y por consiguiente el "Planner", es un tanto discutido; algunas fuentes aseguran que fueron Stephen King de J.W.Thompson y Stanley Pollit de BMP los padres fundadores de esta nueva figura. En 1964 Stephen King, descontento con el trabajo que realizaban los departamentos de medios y de marketing de las agencias de publicidad, desarrolló un nuevo sistema de trabajo (el T-Plan o el Target Plan), que combinaba la investigación sobre el consumidor y los insights para, así, conseguir una publicidad más creativa y eficaz.
Por su parte Stanley Pollit, preocupado por la libertad de actuación de la gente de cuentas a la hora de escribir unos brief creativos incompletos y faltos de rigor, quiso que hubiese una persona de investigación trabajando junto a una persona de cuentas. Para Stanley , la voz del consumidor era de suma importancia, así como el uso de la investigación para conocer mejor al consumidor. Aunque el nombre de planificación estratégica (account planning) fue acuñado por Tony Stead de JWT en 1968.
El "Planner" se ha demostrado como una figura que creemos esencial en la nueva agencia de publicidad, necesitada de elementos que puedan dar un valor añadido a su servicio. El "Planner" es el responsable de realizar la estrategia de comunicación . El propósito de la planificación estratégica es la de lograr que el anunciante obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sobre sus competencia. El Planner debe conocer la mecánica del marketing, saber cómo funciona una empresa y los apartados de un plan estratégico, o de un plan de marketing , siendo capaz de valorar el peso de cada componente del mix (producto, precio, distribución, comunicación). Asimismo, debe saber obtener las conclusiones más significativas y operativas de una investigación.
El Planner no emplea esquemas fijos en su trabajo, sino nuevas perspectivas, innovaciones u orientaciones claras y efectivas para que el producto sea adquirido por el consumidor. Su don más preciado debe ser el conocer a fondo a los consumidores.
Debe saber, a partir de su experiencia y de la información objetiva obtenida de las investigaciones, lo que funciona y lo que no funciona.
La estrategia de comunicación
La estrategia, desde un punto de vista operativo, es la idea a seguir para conseguir los objetivos .O lo que es lo mismo: ¿qué vamos a hacer para llegar a la meta propuesta? Shultz (1983) define la estrategia como la formulación de un mensaje que comunica al mercado objetivo los beneficios de un producto o servicio, o las características de éstos que permiten la solución de un problema al consumidor.
Diferenciemos lo que es una estrategia empresarial y una estrategia de comunicación. Los objetivos de las empresas, que siempre son numéricas, necesitan estrategias para ser cumplidas. Como ejemplo podríamos decir que si el objetivo global de marketing es aumentar la participación un 15% en el mercado nacional durante el 2009, este objetivo necesita una estrategia para ser cumplido: ¿con qué productos?; ¿con qué posicionamiento?; ¿con qué estrategia de comercialización, de distribución o de comunicación se va a conseguir?
Por otra parte, la estrategia de comunicación siempre va unida a estrategias empresariales. Por ejemplo, la estrategia de comunicación de Volvo (seguridad) está sujeta a una estrategia empresarial de fabricación y comercialización de sus productos (diseño, investigación, procesos de fabricación, materiales, controles de calidad, etc).
Al plantear la estrategia de comunicación no debemos perder nunca de vista el quiénes somos y hacia dónde vamos (visión, misión, cultura). La estrategia, aunque parece algo muy simple, requiere una gran capacidad de análisis. La estrategia es el motor del automóvil que vamos a producir. Veamos algunos de los principales errores que pueden cometerse al planificar una estrategia dentro de un Plan de Comunicación:
- No asociar la estrategia al negocio o realidades de la organización.
- Basarse en suposiciones y no en datos y en hechos.
- No efectuar un proceso de brief y contrabrief (información).
- Definir objetivos incorrectamente.
- No tener en cuenta ni visión ni misión
- Mirarnos el ombligo y sobrevalorar nuestras capacidades.
- Querer comunicar lo que no se tiene o lo que no se es.
- No tener en cuenta todos los actores que intervienen en los mercados.
- Miopía del marketing, minusvalorar los efectos de situaciones futuras.
Existen varias técnicas para elaborar una estrategia de comunicación -la basada en el posicionamiento del producto- como el posicionamiento disociado que nos propone Philip Kotler o sea, moverse en sentido contrario a las tendencias de la categoría (Ikea muebles de diseño asequible), incorporar elementos de una categoría diferente a la suya (Swatch moda + relojes) o posicionarse en una categoría distinta a la suya (iPod de reproductor MP 3 a accesorio de diseño). Otra técnica es la que H. Joannis (9) define como Eje de Campaña y Concepto de Campaña; o la que se apoya en motivaciones y frenos del producto - la copy strategy de Procter Gamble- entre otras. El desarrollo de la estrategia creativa deberá seguir estos pasos…
Es el sistema esencial sobre el que debe influir la publicidad. Se encuentra en los objetivos de marketing y en el briefing (o deberían estar) (DEFINICIÓN DE BRIEFING: Es el factor clave que el producto tiene y debe comunicar. Ha de proyectarse para el p El briefing es un anglicismo empleado en diversos sectores como puede ser el publicitario y el aeronáutico, y sobre todo el militar. Se puede traducir briefing por "informe" o instructivo que se realiza antes del comienzo de una misión militar o también, en el sector publicitario y de comunicación pública en general, el documento con las especificaciones del anunciante).
Presente y futuro de la marca. El Key Focus se materializará en un beneficio, promesa o solución que debe ser Única, Motivadora y Diferente de las utilizadas por la competencia. Deberá argumentarse convenientemente (Reason Why) y disponer de aquellos elementos que evidencien (Support Evidence) la personalidad de la marca y del producto, como el tono, el humor, la espectacularidad, la demostración etc.
Actualmente la "nueva estrategia creativa" busca propuestas intelectuales para que el receptor las decodifique a su manera.
Buscando interpretaciones subjetivas (cada cual se lo hace suyo). Mensajes incompletos, a veces exagerados, irracionales, ambiguos,…polisémicos para que los interprete el consumidor o receptor. La pregunta que debemos hacernos es ¿ha superado la comunicación la clásica estrategia del Copy Strategy?. La respuesta es no, ambas estrategias coexisten. (Definición Copy Strategy o contra brief: Documento breve que emite la Agencia de Publicidad para dar a conocer a la empresa anunciante que ha interpretado el Brief de comunicación recibido y especificar conceptualmente la acción comunicacional que va a efectuar.
Seguiremos viendo estrategias de provocación, como la mayoría de las campañas de la firma Bennetton. Estrategias racionales, como la de Volvo, que vende seguridad, y que probablemente en el futuro, para que la imagen no envejezca, deberá añadirle algún otro ingrediente. Estrategias en donde se busca la participación del consumidor y el disfrute por la conducción, línea estratégica muy acertada de BMW y que ha calado fuerte en el consumidor. Y estrategias paradigmáticas en el campo de la comunicación como el mundo de Harley Davidson, en donde no existe una "copy promise " concreta, sino un aglutinado de estilos de vida y valores (aire libre, aventura, rebeldía, exhibicionismo, identificación, la tribu, lo no formal, etc.).
Imágenes con un gran contenido emocional para que el consumidor o target se identifique con ellas.
Para realizar una buena estrategia hay que tener en cuenta lo siguiente:
- La estrategia debe estar supeditada a unos objetivos.
- La estrategia debe diseñarse para cada uno de nuestro público objetivo o target.
- La estrategia debe ser muy notoria, con elementos muy claros de identificación hacia nuestra
marca/producto/institución.
- La estrategia deberá tener unas TÁCTICAS (10) muy concretas y que se puedan implementar con
una cierta facilidad.
Consumer Insight
Para buscar la estrategia más adecuada se busca la necesidad no satisfecha del consumidor. Crear una oportunidad. Algo que la marca no hace y puede hacer. La generación de "insights" es hoy día de una gran importancia para la comunicación y el marketing. ESOMAR dedicó a este tema una conferencia monográfica en Mayo de 2007, en la que participaron profesionales de institutos de investigación y planificadores estratégicos de las más importantes agencias de publicidad.
W. Gordon y N. Kapoor, de la empresa británica de investigación de mercados Acacia Avenue, explicaron que el insight no se encuentra sino que se construye y que no es algo que responda a "qué" sino al "cómo"; es en esta diferencia donde reside el verdadero valor de un insight , al que abordan desde la semiótica con las variables marca, gente y cultura (modelo teórico multidisciplinar). M. Sherman, de la empresa de investigación de mercados Synovate (http://www.synovate.com), expuso que los insight están generalmente escondidos entre los extensos informes de investigación y por tanto se pierden debido a la poca calidad de la mayoría de informes.
G. Rowland, de Greg Rowland Semiotics, y Jaroslav Cír, de Unilever, exponen la generación de insights de la marca Rexona en base a un estudio etnográfico y semiótico en una cultura tan hermética como la rusa. Con los métodos tradicionales no hubiesen podido descubrirlos. David Coban, de la agencia de publicidad Wieden+Kennedy Netherlands, comenta que existen tipologías de insights: insights de consumo, insights de producto, insights de marca, uso o consumo, de compañía, de cultura, de compra etc. J.Hartmann, de Unilever, denuncia que los insight sean tomados como un simple commodity y no como algo que debe guiar la misión de una marca global. Para Hartmann los insight deben servir para crear marcas globales y puso el ejemplo de Dove, cuya propuesta de belleza ha conseguido llegar a conectar con la mayoría de mujeres del mundo y
revolucionar el sector de la cosmética. En esate caso se busca lograr que las mujeres se sientan más guapas ampliando el estereotipo de belleza actual.
En resumen, el Consumer Insight resulta ser la pieza clave fundamental en la nueva era del marketing y será el verdadero valor diferencial de la investigación de mercados.
Interaccionismo Simbólico. Una nueva estrategia para el "planner"
Los "coolhunters" o cazadores de tendencias y detección de comportamientos, tienen un sexto sentido para interpretar cuándo unos nuevos hábitos se van a imponer en el mercado, cuándo unas actitudes o forma de interpretar la vida se van a generalizar, cuándo unos atuendos o una determinada indumentaria en el vestir van a ser adoptadas por unos grupos determinados o cuándo un nuevo grupo musical va a convertirse en referente.
El simbolismo de una marca no surge de improviso, surge de la interacción simbólica, sobretodo cuando esta marca es capitalizada por uno de estos grupos de referencia que la adopta. Los individuos interpretan su mundo cuando interactúan con la sociedad que les es más afín, especialmente cuando interpretan sus acciones y sus sistemas de vida. Podríamos decir que la relación de una persona con la realidad del mundo físico está mediatizada por el ambiente simbólico que vive. Si el líder de un grupo utiliza unas zapatillas de una determinada marca o unos "tatoos" o una jerga de comunicación propia o una vestimenta es probable que esta identificación exterior sea adoptada por una gran mayoría de los jóvenes del grupo o del entorno. En este trasvase se ha producido el Interaccionismo Simbólico.
Lo que comentábamos anteriormente no solo sirve para los jóvenes, sino que es extrapolable a todos los estratos sociales, tanto si hablamos en términos económicos, como culturales o sociales.. La reacción de los imitadores lo ha sido por un interaccionismo simbólico. Para concluir, diremos que la realidad del mundo físico está mediatizado por el llamémoslo "ambiente simbólico". Estos comportamientos "cazados" por el planner son sin duda alguna una nueva arma estratégica de
comunicación.
La estrategia es Innovación y Creación, y surge de la información
La mejor estrategia pasa por la innovación y la creación. Un Planner y un Director de Cuentas, cuando este hace la función de estratega de una cuenta (cliente) de publicidad, deben tener esta mentalidad para conseguir resultados. Una forma de triunfar en el mundo de los negocios, del marketing y de la comunicación es ser capaz de manejar indistintamente el mundo de la comunicación y el de la empresa, encontrando productos y mercados vírgenes, ser capaz de crear o inventar mercados y demanda, ser capaz de comunicarlo de la forma más atrayente posible.
Para llegar a diseñar una estrategia de comunicación o un "insight" deberemos nutrirnos de la información más adecuada, especialmente sobre la conducta del consumidor. A nivel interno una investigación de clima sería lo correcto y a nivel de información externa son aconsejables las investigaciones tanto cualitativas como cuantitativas sobre la imagen y el posicionamiento, también sobre motivaciones, actitudes, hábitos, estilos de vida y un conocimiento a fondo de la competencia (Benchmarking). Por supuesto, no podemos desdeñar otras fuentes de información como un panel, un store check o un cruce proveniente de varias fuentes de datos. La estrategia acaba siempre en unas tácticas/acciones determinadas (evento, marketing interactivo, spot, marketing viral, etc).
Veamos algunos ejemplos o casos de estrategia:
Caso 1.
Empresa: APPLE.
La estrategia está en la innovación del producto (Steve Jobs).
Las empresas, los productos, las marcas tienen que innovarse; hay infinidad de casos en el mercado cuyos productos después de un gran éxito han caído estrepitosamente, por ejemplo en la actualidad el mercado está notando el cansancio de My Space, eBay, o la estrategia de Volvo que se resiente de la comunicación de sus competidores como BMW. En cambio existen otras marcas relucientes como Danone, que nos sorprende continuamente con el lanzamiento de productos nuevos, lo que nos da una sensación de empresa moderna y actual. Y por supuesto la mejor de todas es Apple.
1976.-
Un garage es la cuna de esta historia. Se crea el primer ordenador personal (Apple I). Se dice que HP rechazó el proyecto. Había muchas dudas en el mercado sobre su utilidad y futuro.
Década de los 80.-
Nace un ordenador que se puede manejar con un ratón, en su pantalla aparecen iconos, lo que hace más fácil su utilización, el producto se llama Macintosh. Apple crea el spot "gran hermano" (1984) para competir con "big blue" IBM .El spot es producido por la agencia TBWA/Chiat Day y tiene un gran impacto.
Años 90.-
El mundo de la informática está ya en los hogares. Jobs introduce un producto difícil, el iMac un ordenador con una estética distinta y sin disquetera, sólo un lector de discos compactos . Una herramienta para Internet.
Años 2000.-
LLega el iPod , es muy pequeño y fácil de manejar como todos los otros productos Apple. Es capaz de almacenar miles de canciones, fotografías…Por fin se pagan las canciones descargadas iTunes ( se inicia un negocio millonario). Películas,
audiolibros, podcasts, reportajes, noticias y todo un mundo detrás de este pequeño invento.
Principios 2007
Aterriza un móvil distinto, el iPhone. Combina las funciones de un iPod , video, un teléfono móvil, un navegador, web portátil…
Principios de 2008
Nace un ordenador portátil y superplano, aunque sin disquetera.
Y con todo lo visto hasta ahora todo el mundo espera expectante grandes innovaciones y magia por venir de esta marca.
Caso 2.
Empresa: Junta Asesora de los Productos de leche de California (CFMPAB).
La estrategia está en el conocimiento de las motivaciones del consumidor y en la campaña de comunicación desarrollada -¿Tienes leche?
Este es un caso que explica según Steel J. (1998) (13) como los resultados de un buen proceso de investigación cualitativa puede desembocar en una gran campaña y como un producto, que pierde consumo, puede revitalizarse cuando el investigador consigue encontrar las verdaderas o auténticas motivaciones de consumo.
Diferentes investigaciones explicaban a que era debido la disminución del consumo de leche en California. Según la investigación de Gallup estos eran los motivos:
a.- Contenido en grasa
b.- Es un alimento infantil
c.- La leche es aburrida (en comparación con otras bebidas)
Además de estos, había otros datos importantísimos:
- 88% se consume en casa.
- Casi nunca se bebe sola (siempre se acompaña con algo más: galletas, tostadas, madalenas,
etc)
- 45% la toman con cereales.
Anteriores campañas con la imagen de gente saludable y sana, dentadura perfecta y musculosa, no habían ayudado a aumentar el consumo de leche. A pesar de su buena imagen.
Los comunicadores se dieron cuenta de que el producto alimenticio siempre iba en primer lugar, la leche en segundo lugar:
Galletas y un vaso de leche y que la leche no engendraba deseo por si misma:
............ Y LECHE. NO LECHE Y................
A partir de aquí Jeff Maning, un experto en productos genéricos que había trabajado en la J.W.Thompson (http://www.jwt.com) y Mc Cann Ericsson (http://www.mccann.com), y Jeff Goodby señalaron el camino estratégico hacia el que parecía debía orientarse la campaña: "La comida y la leche juntas son muy sugestivas". La leche se presentaría siempre asociada a diferentes alimentos. Así nació una de las más famosas campañas: Got Milk?. A partir de las primeras campañas de galletas y leche, se han diseñado otras campañas con artistas famosos y otras imágenes sugestivas.
Las cifras de ventas posteriores demostraron que la campaña había sido un éxito, con un incremento de 19.7 millones de litros y un valor de 13 millones de dólares.
Caso 3.
Empresa: Benetton.
La estrategia está en la notoriedad de la campaña.
Lo que se busca siempre en una campaña de publicidad es la notoriedad, que la comunicación no pase desapercibida, es lo que los comunicadores denominan el "top of mind", la marca que está en la mente del consumidor. Benetton consiguió con sus campañas unos altos índices de notoriedad.
La empresa Benetton fabrica y vende al por menor prendas de ropa informal. Es una empresa que ha asociado su crecimiento a la publicidad. Las campañas de la firma Benetton,dice Jim Ring (1993) (14), son de las más controvertidas . Sus campañas se iniciaron con el slogan "United Colours of Benetton" . Todos los colores del mundo representaban a grupos de personas de distinta raza y color pasando un buen rato juntas. Sin embargo, su notoriedad la consiguió con la controversia de sus anuncios de gran impacto y notoridad, realizados por Oliviero Toscani - un bebé recién nacido, una monja besando a un sacerdote, un mercenario empuñando un fémur humano, un pájaro empapado de petróleo, un enfermo terminal de sida,...-.
Benetton busca el protagonismo, que sus anuncios sean los más recordados y los más comentados; y lo logra. Como enfoque publicitario resulta de un sorprendente rayano en lo sobrecogedor, porque aparece divorciado del objetivo lógico de una
campaña publicitaria: contribuir a que la gente considere que las tiendas de Benetton son el mejor sitio para comprar jerseis.
La cuestión primordial en este caso tan paradigmático en una campaña es si estos elevados niveles de percepción y "top of mind" de la campaña afectan negativamente a la imagen de la marca. La respuesta es no, probablemente el consumidor, generalmente personas mayores, que encuentra de mal gusto estos anuncios y que está en contra de la campaña no es ni será
target de Benetton.
Caso 4.
Empresa: HONDA.
La estrategia está en el apoyo dado al concesionario/ distribución.
Una gran campaña sin apoyo del distribuidor puede convertirse en un estrepitoso fracaso. En España vivimos el caso Wonderbra de Playtex ( sujetadores), de la multinacional Sara Lee, que levantó unas grandes expectativas a los consumidores.
La empresa, por falta de previsión, fue incapaz de producir las prendas que los detallistas demandaban, lo que hizo que la competencia fabricase productos similares (Peter Pan, Gemma Bra, Women Bra, etc).
El gran éxito original de Honda, según The Boston Consulting Group (2002) (15), de su motocicleta fue la habilidad distintiva en la gestión de los concesionarios, que se distanció de la relación tradicional entre los fabricantes de motocicletas y los concesionarios.
Los concesionarios locales eran entusiastas de la motocicleta; estaban más interesados en encontrar un modo de apoyar su afición que en crear una gran empresa. No estaban especialmente interesados en el marketing, en la gestión de piezas de repuesto o en otros sistemas de negocio.
El objetivo de Honda era por el contrario gestionar a sus representantes para convertirlos en hombres de negocio triunfadores.
Les proporcionó procedimientos y políticas para el merchandising, la venta, la adquisición de motocicletas para exponerlas a la venta y liquidar su importe después de la venta, así como la gestión del servicio de mantenimiento. Adiestró a todos sus concesionarios y a la totalidad de su personal en los nuevos sistemas de gestión y los apoyó con un sistema de información asistido por ordenador. La competencia no pudo con esta estrategia. El paso a nuevas actividades como segadoras, motores fuera borda y automóviles han seguido en cada sector el mismo sistema de gestión.
Caso 5.
Empresa: DELL
La estrategia está en la venta directa del producto y su reducción de precio. También en comprender las necesidades del consumidor.
Dell cambió la distribución clásica de este tipo de productos; no forzosamente los productos de informática debían venderse en las tiendas especializadas.
Dell no distribuye PCs a través de los canales habituales. Esto permite al comprador ahorrar el margen cargado por estos.
Mientras las empresas con modelos de negocio tradicional fabrican PCS en masa y luego tratan de venderlos, Dell sólo fabrica PCS después de recibir un pedido. En un sector donde los componentes (disquetera, dispositivos de memoria, microprocesadores,…) bajan de precio, una reducción de los stocks se traduce en un ahorro muy significativo.
En el modelo tradicional, los PCS son máquinas estandarizadas. Dell en cambio puede personalizar su producto "mas - customizatión". Cada comprador puede adaptar o diseñar el producto según sus necesidades.
Por todo ello, Dell vende el producto más barato. Dell genera unos ciclos virtuosos evidentes. La irrupción de Dell en el mercado debilitó los círculos virtuosos de Compaq, IBM, Hewlett Packard, etc., que han tenido que plantearse si continuar con sus modelo tradicional o tratar de construir ciclos parecidos a los de Dell.
Caso 6.
Empresa: SWATCH
La estrategia está en la renovación de un producto y su mercado.
Fue la respuesta de la relojería Suiza para adaptarse a los tiempos actuales. Los jóvenes no quería los productos que llevaban sus padres, y que quedaban antiguos o pasados de moda. Esta marca llegó a conseguir que todos tuviésemos más de un reloj.
Su precio, pero sobretodo su diseño, lograron lo que la relojería suiza buscaba desde hacía mucho tiempo, conseguir una imagen actualizada y que el período de compra de un reloj se acortara.
El reloj Swatch consiguió entrar en un nuevo negocio al renovar los productos de una relojería Suiza tocada. Los nuevos diseños tuvieron gran aceptación en el mundo de la moda, con una marca y unos productos divertidos. Su estrategia modificó también la forma en que los consumidores adquieren el producto .El reloj deja de ser un objeto de lujo y pasa a ser un artículo de moda que se cambia periódicamente. Hoy un reloj Swatch de menos de 100 euros puede llevarse a una reunión importante, a la opera o a una discoteca sin que su usuario sienta complejo alguno por llevar un reloj barato, alejado de las marcas de prestigio (Patek Philippe, Rolex, Cartier, etc.).
Caso 7.
Empresa: Coca Cola (Producto Nordic Mist)
La estrategia está en el diseño de un nuevo envase, como resultado de un mejor conocimiento del consumidor.
El éxito de un producto no está solo en una buena campaña de publicidad. Hemos vivido fracasos porque el precio del producto no era el adecuado, por su falta de calidad e imagen, por una mala distribución, por no acertar con los deseos del consumidor, etc. Por tanto, el éxito o fracaso de un producto depende de un gran número de variables; encontrar las que nos llevará al éxito no es tarea fácil, incluso para una poderosa multinacional como Coca-Cola.
Coca Cola con su producto Tónica Finley no pudo en sus más de veinte años de vida con su principal competidor Tónica Schweppes. Una investigación revela que el consumidor ha modificado sus gustos, la forma y el modo de consumo y sobre
todo la forma en que quería que los demás le vieran. Esto llevó a Coca Cola al diseño de un nuevo envase más cercano a los productos con los que combinaba ( Botella más identificada con el tipo de productos con los que combina y que se consumen en la noche de las discotecas, Vodka principalmente). Los resultados fueron inmediatos. Nordic Mist en dos años logró un 66% de participación, quedándose su rival Schweppes en un 17%.
Caso 8.
Empresa: Cirque du Soleil.
La estrategia está en la reinvención de un producto existente.
"Por qué aspirar a una sala de teatro cuando puedes tener al mundo entero como escenario". Gilles Sante-Croix. Fundador Cirque du Soleil.
En 1984 nace el Cirque du Soleil en Québec, formado por un grupo de artistas callejeros que recorren Canadá, hasta que en 1987 llega su gran oportunidad en un festival de Los Angeles, "We reinvent the circus". Acabaron por reinventar el circo. Un circo sin animales salvajes. Se había creado un producto nuevo, en el que intervienen acróbatas, payasos, gimnastas y otros artistas, y en donde cada función es distinta. En los casinos Bellagio, MGM Grand, etc. de Las Vegas (Nevada) llegan a funcionar varios Cirque du Soleil al mismo tiempo y todos ellos con un espectáculo diferente. Espectáculo KA en el MGM Grand (Las Vegas)
Caso 9.
Empresa IKEA:
La estrategia está en la venta de muebles de diseño a bajo costo y también en ofrecer ideas (dormitorios, cocinas, salas de estar, etc) principalmente a gente joven que quieren montar su propio hogar.
El concepto Ikea nace en Suecia de la mano de Ingvar Kamprad en el año 1943. En principio es una empresa con vocación social, en la que se solicita incluso la colaboración de los clientes. En 1947 se produce un cambio importante: la introducción de muebles en su surtido a precios muy competitivos (al principio IKEA era un gran almacén que vendía todo lo que puede necesitar una familia). En 1951 se publica por primera vez su famoso catálogo.
Los proveedores, presionados por otros fabricantes, boicotea a Ikea y su única salida es diseñar sus propios muebles (1955).
La dificultad de transporte de muebles de un cierto volumen marca el inicio de la estrategia que convirtió a Ikea en lo que ahora es. Para que una mesa, silla o cama pudieran tener cabida en el automóvil sin sufrir daños, tuvieron que buscar la manera de reducir su volumen y esto lo consiguieron desencajando algunas partes del mismo , sobre todo las patas de las sillas y las mesas. El llamado "embalado plano" redujo la superficie de almacén, pudiendo exponer en el mismo espacio muchos más artículos y al mismo tiempo el cliente podía seleccionar sus muebles y hacer el transporte de su propia mercancía, lo que se tradujo en un ahorro importante en el precio. El éxito en muchas ocasiones nace de la sencillez y del sentido común.
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martes, 14 de julio de 2009
guia 15 control
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Concepto, importancia y principios del control.
Indice
1. Introducción
2. Proceso de control.
3. Factores que comprende el control
4. Control por áreas funcionales
5. Técnicas de control.
1. Introducción
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.
Establecimiento de estándares.
Un estándar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son mas que los objetivos definidos de la organización.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadologicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los limites de productividad del personal de la empresa.
Tipos de estándares.
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varia de acuerdo con las necesidades especificas del área donde se implementen:
1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.
2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia.
3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo especifica.
Medición de resultados.
Consiste en medir la ejecución la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.
Corrección
La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aquí en donde se encuentra la relación mas estrecha entre la planeación y el control.
Retroalimentacion
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentacion, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
Implantación de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Cortar con los objetivos y estándares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3. Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
• Eliminando aquellos que no sirven.
• Simplificándolos.
• Combinándolos para perfeccionarlos.
Características
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas características para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones.
Ubicación estratégica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.
3. Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A) Cantidad
B) Tiempo.
C) Costo
D) Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica, es eminenetemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a traves del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
4. Control por áreas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones, tanto a nivel genérico como especifico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de las subfunciones.
Control de producción
La función del control de producción en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El control en esta área comprende de cuatro funciones:
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o consumidor, los m‚todos de medición y estándares contra que comparar la calidad.
Control de inventarios.
Su objetivo primordial es determinar el nivel mas económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
A) Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.
B) Evitar perdidas considerables en las ventas.
C) Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material almacenado.
D) Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.
E) Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación.
Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.
En síntesis, la organización de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce en perdidas financieras.
Clases de inventarios.
1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son lo productos terminados que están listos para su almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposición, kardex de entrada y salida; hasta técnicas mas complejas como la investigación de operaciones.
Control de la producción
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar mas idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
• Disminución de tiempos ociosos
• Reducción de costos.
• Evita demoras en la producción.
• Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.
• Incrementa la productividad.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcion verifica el cumplimiento de actividades tales como:
a) Selección adecuada de los proveedores.
b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del punto de pedido y de orden
e) Comprobación de precios
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas.
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia. La evaluación en toda esta área proporciona fundamentos para:
a) Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluación de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como:
• Planes de producción.
• Inventarios.
• Compras.
• Investigación y desarrollo.
• Trafico.
• Innovaciones en planta y equipo.
• Finanzas: expansiones, funciones, etc.
• Determinación de las necesidades de efectivo.
• Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el numero de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de lso vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar perdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera ala gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:
• Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc.
• Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
• Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan.
• Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
• Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
• Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondientes.
• Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
• Contribuir a lograr las metas de la organización.
Control contable
Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa.
El control contable debe:
• Proporcionar información veraz y oportuna.
• Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
• Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones.
• Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
• Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
Costos.
Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un producto con base en el calculo y análisis detallado de cada uno de lso elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información es posible no solo establecer el precio mas adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a perdidas, mermas, productos incontables, etc.
Auditoria.
La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:
• La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
• Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
Control de recursos humanos.
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos.
Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.
Evaluación de la actuación.
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organización, con base ene estándares de actuación que evalúen resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, perdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otras mas.
Evaluación de reclutamiento y de selección.
Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis a los objetivos de aspectos como:
• Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa.
• Retiros y despidos) las causas que los provocan).
Evaluación de capacitación y desarrollo.
Es una de las áreas cuya evaluación es mas difícil, pero, también, mas necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:
• Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.
• Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los recursos de capacitación.
Evaluación de la motivación.
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través:
• Encuestas de actitud.
• Estudios de ausentismo, retardos y rotación.
• Frecuencia de conflictos.
• Buzón de quejas y sugerencias.
• Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios.
Responde ala pregunta ¿ son los salarios de la empresa equitativos y justos? Alguna de las medidas mas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
• Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en empresas similares.
• Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
• Conflictos salariales.
• Presupuestos de salarios.
• Evaluación de puestos.
Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.
La medida de efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros y estadísticas relativos a:
• Indices de accidentes
• Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
• Análisis de ausentismo.
• Sugerencias y quejas.
• Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la organización, sin importar a cual departamento pertenezcan, y que los controles y técnicas varían de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.
5. Técnicas de control.
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.
Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su utilización.
Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de información que representan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
2. Concentración sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores importantes, puntos débiles y fuertes mas que situaciones comunes.
3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, origen confusión y desatención por parte de quien los recibe.
Informes de operaciones:
Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corrientes. Para señalar las desviaciones de la realización planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las perdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de los informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global de la realización de ejecutivos responsables.
Reportes de información. Utilizados para la planeación y determinación de normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o años.
Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u objetiva.
Informes sobre la apreciación de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada.
Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición planeada (presupuestada).
Mediciones del afectividad del uso de fondos. Basados en la relación entre inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la condición financiera durante un periodo dado.
4. Complementarse con representaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la representación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que no requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con información oportuna y periódica, no implica que esta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza contabilidad.
Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos.
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisión.
c) Uniformidad de diseño
d) Diseñar un diagrama de control de formas.
e) Diseñar un catalogo de formas.
f) Diseñar solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g) Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.
h) Que el costo de su implantación se justifique.
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propios básicos son:
a) La obtención de información correcta y segura.
b) La protección de los activos de la empresa.
c) La promoción de la eficiencia en al operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra perdidas.
Concepto, importancia y principios del control.
Indice
1. Introducción
2. Proceso de control.
3. Factores que comprende el control
4. Control por áreas funcionales
5. Técnicas de control.
1. Introducción
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.
Establecimiento de estándares.
Un estándar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son mas que los objetivos definidos de la organización.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadologicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los limites de productividad del personal de la empresa.
Tipos de estándares.
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varia de acuerdo con las necesidades especificas del área donde se implementen:
1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.
2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia.
3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo especifica.
Medición de resultados.
Consiste en medir la ejecución la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.
Corrección
La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aquí en donde se encuentra la relación mas estrecha entre la planeación y el control.
Retroalimentacion
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentacion, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
Implantación de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Cortar con los objetivos y estándares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3. Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
• Eliminando aquellos que no sirven.
• Simplificándolos.
• Combinándolos para perfeccionarlos.
Características
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas características para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones.
Ubicación estratégica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.
3. Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A) Cantidad
B) Tiempo.
C) Costo
D) Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica, es eminenetemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a traves del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
4. Control por áreas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones, tanto a nivel genérico como especifico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de las subfunciones.
Control de producción
La función del control de producción en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El control en esta área comprende de cuatro funciones:
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o consumidor, los m‚todos de medición y estándares contra que comparar la calidad.
Control de inventarios.
Su objetivo primordial es determinar el nivel mas económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
A) Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.
B) Evitar perdidas considerables en las ventas.
C) Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material almacenado.
D) Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.
E) Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación.
Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.
En síntesis, la organización de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce en perdidas financieras.
Clases de inventarios.
1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son lo productos terminados que están listos para su almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposición, kardex de entrada y salida; hasta técnicas mas complejas como la investigación de operaciones.
Control de la producción
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar mas idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
• Disminución de tiempos ociosos
• Reducción de costos.
• Evita demoras en la producción.
• Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.
• Incrementa la productividad.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcion verifica el cumplimiento de actividades tales como:
a) Selección adecuada de los proveedores.
b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del punto de pedido y de orden
e) Comprobación de precios
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas.
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia. La evaluación en toda esta área proporciona fundamentos para:
a) Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluación de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como:
• Planes de producción.
• Inventarios.
• Compras.
• Investigación y desarrollo.
• Trafico.
• Innovaciones en planta y equipo.
• Finanzas: expansiones, funciones, etc.
• Determinación de las necesidades de efectivo.
• Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el numero de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de lso vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar perdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera ala gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:
• Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc.
• Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
• Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan.
• Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
• Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
• Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondientes.
• Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
• Contribuir a lograr las metas de la organización.
Control contable
Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa.
El control contable debe:
• Proporcionar información veraz y oportuna.
• Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
• Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones.
• Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
• Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
Costos.
Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un producto con base en el calculo y análisis detallado de cada uno de lso elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información es posible no solo establecer el precio mas adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a perdidas, mermas, productos incontables, etc.
Auditoria.
La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:
• La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
• Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
Control de recursos humanos.
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos.
Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.
Evaluación de la actuación.
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organización, con base ene estándares de actuación que evalúen resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, perdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otras mas.
Evaluación de reclutamiento y de selección.
Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis a los objetivos de aspectos como:
• Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa.
• Retiros y despidos) las causas que los provocan).
Evaluación de capacitación y desarrollo.
Es una de las áreas cuya evaluación es mas difícil, pero, también, mas necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:
• Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.
• Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los recursos de capacitación.
Evaluación de la motivación.
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través:
• Encuestas de actitud.
• Estudios de ausentismo, retardos y rotación.
• Frecuencia de conflictos.
• Buzón de quejas y sugerencias.
• Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios.
Responde ala pregunta ¿ son los salarios de la empresa equitativos y justos? Alguna de las medidas mas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
• Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en empresas similares.
• Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
• Conflictos salariales.
• Presupuestos de salarios.
• Evaluación de puestos.
Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.
La medida de efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros y estadísticas relativos a:
• Indices de accidentes
• Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
• Análisis de ausentismo.
• Sugerencias y quejas.
• Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la organización, sin importar a cual departamento pertenezcan, y que los controles y técnicas varían de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.
5. Técnicas de control.
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.
Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su utilización.
Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de información que representan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
2. Concentración sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores importantes, puntos débiles y fuertes mas que situaciones comunes.
3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, origen confusión y desatención por parte de quien los recibe.
Informes de operaciones:
Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corrientes. Para señalar las desviaciones de la realización planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las perdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de los informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global de la realización de ejecutivos responsables.
Reportes de información. Utilizados para la planeación y determinación de normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o años.
Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u objetiva.
Informes sobre la apreciación de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada.
Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición planeada (presupuestada).
Mediciones del afectividad del uso de fondos. Basados en la relación entre inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la condición financiera durante un periodo dado.
4. Complementarse con representaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la representación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que no requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con información oportuna y periódica, no implica que esta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza contabilidad.
Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos.
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisión.
c) Uniformidad de diseño
d) Diseñar un diagrama de control de formas.
e) Diseñar un catalogo de formas.
f) Diseñar solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g) Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.
h) Que el costo de su implantación se justifique.
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propios básicos son:
a) La obtención de información correcta y segura.
b) La protección de los activos de la empresa.
c) La promoción de la eficiencia en al operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra perdidas.
a) Una compañía es pequeña o acaba de ingresar al mercado
b) Un fabricante establece un sistema corporativo de marketing vertical y conserva la propiedad del producto
mientras este no llegue al usuario final.
c) Un fabricante usa intermediarios independientes para que distribuyan el producto bajo consignación,
sistema en el que el intermediario no paga al proveedor antes de vender la mercancía.
ESCUELA DE MERCADOTECNIA
Política de precios y distribución
Canales de distribución
Febrero 21, 2001
BIBLIOGRAFÍA
Stanton, etal. Fundamentos de Marketing. Ed. McGraw−Hill. 10ª ed. México. p.p. 373 − 404
Lamb, etal. Marketing. Ed. International Thomson Editores. p.p. 381−411
b) Un fabricante establece un sistema corporativo de marketing vertical y conserva la propiedad del producto
mientras este no llegue al usuario final.
c) Un fabricante usa intermediarios independientes para que distribuyan el producto bajo consignación,
sistema en el que el intermediario no paga al proveedor antes de vender la mercancía.
ESCUELA DE MERCADOTECNIA
Política de precios y distribución
Canales de distribución
Febrero 21, 2001
BIBLIOGRAFÍA
Stanton, etal. Fundamentos de Marketing. Ed. McGraw−Hill. 10ª ed. México. p.p. 373 − 404
Lamb, etal. Marketing. Ed. International Thomson Editores. p.p. 381−411
Una causa posible de problemas para un canal radica en el hecho de que los fabricantes no tienen una persona
adecuada para coordinar las actividades de los canales. Casi todos los productores cuentan con un director de
publicidad y un director de ventas, pero pocos tienen un director de canales.
Consideraciones legales en la administración de canales
Los intentos de controlar la distribución están sujetos a restricciones legales.
Métodos de control que aplican los proveedores:
1) Comercialización exclusiva Cuando un fabricante prohíbe a sus tiendas vender los productos de la
competencia. Si se estipula que cualquier tienda que venda su producto no podrá vender las marcas rivales.
Este tipo de convenio tiende a ser ilegal cuando:
a) El volumen de ventas del fabricante es una parte importante del volumen total de las que se obtienen en un
mercado. Con ello los competidores quedan excluidos de una parte importante del mercado.
b) El contrato se celebra entre un gran productor y un intermediario más pequeño, se considera que el poder
del proveedor es intrínsecamente coercitivo y que, por lo mismo limita al comercio.
Sin embargo, en algunos fallos de los tribunales se ha determinado que la distribución exclusiva es permisible
cuando:
a) En el mercado existen productos equivalentes o bien los competidores del fabricante tienen acceso a
distribuidores
semejantes. En tales casos, la distribución exclusiva será ilegal si la competencia no disminuye de modo
considerable.
b) Un fabricante esta entrando en el mercado o su participación en el mercado total es tan pequeña que resulta
insignificante. Un contrato de distribución exclusiva fortaleza su distribución competitiva, en caso de que los
intermediarios decidan respaldar el producto con un gran esfuerzo de marketing.
2) Contrato restrictivo Cuando un fabricante vende un producto a un intermediario a condición de que
también le compren otro producto, las dos partes habrán celebrado un contrato restrictivo. Se piensa que estos
contratos infringen las leyes antimonopólicos. Se dan 2 excepciones. Pueden ser legales cuando:
a) Una compañía nueva esta tratando de entrar en un mercado
b) Un distribuidor exclusivo tiene la obligación de vender la línea completa de productos del fabricante, pero
no se le prohíbe vender los de la competencia.
3) Negativa a distribuir Con tal de seleccionar sus canales, un productor posiblemente se niegue a
vendérselos.
4) Política de territorio exclusivo El productor exige a todos los intermediarios vender únicamente a clientes
situados dentro del territorio asignado. Se dictaminó que los territorios exclusivos de venta son ilegales,
porque disminuyen la competencia y limitan el comercio. Los tribunales trataron de estimular la competencia
entre los intermediarios que manejaban la misma marca.
Los territorios exclusivos pueden permitirse cuando:
adecuada para coordinar las actividades de los canales. Casi todos los productores cuentan con un director de
publicidad y un director de ventas, pero pocos tienen un director de canales.
Consideraciones legales en la administración de canales
Los intentos de controlar la distribución están sujetos a restricciones legales.
Métodos de control que aplican los proveedores:
1) Comercialización exclusiva Cuando un fabricante prohíbe a sus tiendas vender los productos de la
competencia. Si se estipula que cualquier tienda que venda su producto no podrá vender las marcas rivales.
Este tipo de convenio tiende a ser ilegal cuando:
a) El volumen de ventas del fabricante es una parte importante del volumen total de las que se obtienen en un
mercado. Con ello los competidores quedan excluidos de una parte importante del mercado.
b) El contrato se celebra entre un gran productor y un intermediario más pequeño, se considera que el poder
del proveedor es intrínsecamente coercitivo y que, por lo mismo limita al comercio.
Sin embargo, en algunos fallos de los tribunales se ha determinado que la distribución exclusiva es permisible
cuando:
a) En el mercado existen productos equivalentes o bien los competidores del fabricante tienen acceso a
distribuidores
semejantes. En tales casos, la distribución exclusiva será ilegal si la competencia no disminuye de modo
considerable.
b) Un fabricante esta entrando en el mercado o su participación en el mercado total es tan pequeña que resulta
insignificante. Un contrato de distribución exclusiva fortaleza su distribución competitiva, en caso de que los
intermediarios decidan respaldar el producto con un gran esfuerzo de marketing.
2) Contrato restrictivo Cuando un fabricante vende un producto a un intermediario a condición de que
también le compren otro producto, las dos partes habrán celebrado un contrato restrictivo. Se piensa que estos
contratos infringen las leyes antimonopólicos. Se dan 2 excepciones. Pueden ser legales cuando:
a) Una compañía nueva esta tratando de entrar en un mercado
b) Un distribuidor exclusivo tiene la obligación de vender la línea completa de productos del fabricante, pero
no se le prohíbe vender los de la competencia.
3) Negativa a distribuir Con tal de seleccionar sus canales, un productor posiblemente se niegue a
vendérselos.
4) Política de territorio exclusivo El productor exige a todos los intermediarios vender únicamente a clientes
situados dentro del territorio asignado. Se dictaminó que los territorios exclusivos de venta son ilegales,
porque disminuyen la competencia y limitan el comercio. Los tribunales trataron de estimular la competencia
entre los intermediarios que manejaban la misma marca.
Los territorios exclusivos pueden permitirse cuando:
1) Mejorar la administración interna modernizando sus operaciones
2) Dar asistencia gerencial a los detallistas
3) Formar una cadena voluntaria el mayorista celebra un contrato para proporcionar a un grupo de detallistas
servicios gerenciales y poder de compra de grandes volúmenes. Y ellos a su vez prometen comprársela toda o
casi toda.
4) Crear marcas de intermediarios
Conflicto entre productor y detallista
El conflicto entre ellos tiende a intensificarse en época de crisis económica.
Habrá necesariamente conflicto cuando los fabricantes compitan con los detallistas vendiendo de casa en casa
o a través de sus propias tiendas. El productor y el detallista discrepan respecto a los términos de la venta o a
las condiciones de la relación existente entre ambos. Así, algunos detallistas exigen un descuento por
apertura para poner el producto del fabricante en los estantes de la tienda.
Los fabricantes y detallistas disponen de métodos para obtener un mayor control. Los fabricantes pueden:
1) Crear una fuerte lealtad a la marca entre los consumidores Una promoción creativa y agresiva es la clave
para conseguirlo.
2) Establecer una o más formas de sistema de marketing vertical.
3) Negarse a vender a detallistas que no cooperan.
Los detallistas disponen de armas muy eficaces de marketing. Pueden:
1) Crear lealtad a la tienda entre los clientes una buena publicidad y marcas fuertes de tienda son medios
adecuados para crear clientes leales.
2) Mejorar los sistemas de información computarizada la información es poder. Al negociar con los
proveedores es de gran utilidad saber que se vende y la rapidez con que se vende.
· Formar una cooperativa detallista
¿Quién controla a los canales?
Cuando una empresa controla el comportamiento de las otras en su canal de distribución, decimos que tiene el
control del canal. El poder es un requisito indispensable del control en muchas situaciones, entre ellas los
canales de distribución. El poder de canal es la capacidad de influir o controlar el comportamiento de otro
canal miembro. Hay varias fuentes de poder dentro del
contexto de los canales, como son, conocimientos especializados , premiso y sanciones.
El canal visto como una sociedad
Algunas veces los miembros ven al canal como un grupo fragmentado de empresa rivales independientes. Ni
los proveedores ni los intermediarios deberían concebir el canal como algo que mandan y controlan, sino más
bien como sociedades cuya finalidad es atender las necesidades de los usuarios finales.
2) Dar asistencia gerencial a los detallistas
3) Formar una cadena voluntaria el mayorista celebra un contrato para proporcionar a un grupo de detallistas
servicios gerenciales y poder de compra de grandes volúmenes. Y ellos a su vez prometen comprársela toda o
casi toda.
4) Crear marcas de intermediarios
Conflicto entre productor y detallista
El conflicto entre ellos tiende a intensificarse en época de crisis económica.
Habrá necesariamente conflicto cuando los fabricantes compitan con los detallistas vendiendo de casa en casa
o a través de sus propias tiendas. El productor y el detallista discrepan respecto a los términos de la venta o a
las condiciones de la relación existente entre ambos. Así, algunos detallistas exigen un descuento por
apertura para poner el producto del fabricante en los estantes de la tienda.
Los fabricantes y detallistas disponen de métodos para obtener un mayor control. Los fabricantes pueden:
1) Crear una fuerte lealtad a la marca entre los consumidores Una promoción creativa y agresiva es la clave
para conseguirlo.
2) Establecer una o más formas de sistema de marketing vertical.
3) Negarse a vender a detallistas que no cooperan.
Los detallistas disponen de armas muy eficaces de marketing. Pueden:
1) Crear lealtad a la tienda entre los clientes una buena publicidad y marcas fuertes de tienda son medios
adecuados para crear clientes leales.
2) Mejorar los sistemas de información computarizada la información es poder. Al negociar con los
proveedores es de gran utilidad saber que se vende y la rapidez con que se vende.
· Formar una cooperativa detallista
¿Quién controla a los canales?
Cuando una empresa controla el comportamiento de las otras en su canal de distribución, decimos que tiene el
control del canal. El poder es un requisito indispensable del control en muchas situaciones, entre ellas los
canales de distribución. El poder de canal es la capacidad de influir o controlar el comportamiento de otro
canal miembro. Hay varias fuentes de poder dentro del
contexto de los canales, como son, conocimientos especializados , premiso y sanciones.
El canal visto como una sociedad
Algunas veces los miembros ven al canal como un grupo fragmentado de empresa rivales independientes. Ni
los proveedores ni los intermediarios deberían concebir el canal como algo que mandan y controlan, sino más
bien como sociedades cuya finalidad es atender las necesidades de los usuarios finales.
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